Een van de beste marihuana durfkapitaalbedrijven is op zoek naar meer dan $ 100 miljoen voor een nieuw fonds dat opgroeit na startups met groeifase


Durfkapitaalfondsen gericht op startups in de snelgroeiende cannabisindustrie verhogen bootladingen met kapitaal en Altitude Investment Management vormt daarop geen uitzondering.

Het in New York City gevestigde bedrijf wil meer dan $ 100 miljoen ophalen voor zijn tweede cannabisfonds, volgens mensen die bekend zijn met de zaak.

Het tweede fonds van Altitude zal naar verwachting een substantiële stijging kennen ten opzichte van de eerste. Het eerste fonds van het bedrijf sloot vorig jaar af op $ 30 miljoen en wordt ingezet bij 16 bedrijven in de cannabissector, waaronder BDS Analytics, een gegevensfirma, en Front Range Biosciences, een biotech-startup.

Lees verder: De top 12 van risicokapitaalbedrijven die deals sluiten in de bloeiende cannabisindustrie die zal stijgen naar $ 75 miljard

De partners van het fonds zijn onder meer John Brecker en Michael Goldberg, die beiden hebben gewerkt bij het $ 2,7 miljard Longacre Fund Management, Roderick Stephen, die Longacre's UK-groep oprichtte en bij Citadel Investment Group werkte, en Jon Trauben, een veteraan voor commercieel vastgoed die stints deed bij Barclays en Credit Suisse.

'Ze worden niet meer gedroomd in garages'

Trauben vertelde Business Insider in een interview dat het veel grotere Fonds II van Altitude een verschuiving betekent in de volwassenheid van de cannabisindustrie, met gevestigde bedrijven die nieuwe startups 'uitdagen' om hen uit te dagen – en die kapitaal nodig hebben om die groei van brandstof te voorzien.

"De set van bedrijven die de industrie zullen winnen, bestaat al," zei Trauben. "Ze worden niet meer in garages gedroomd."

Hoewel Altitude niet zal uitsluiten dat in overheidsbedrijven wordt geïnvesteerd, zal de nadruk liggen op startups van groeifasen. De overheersende vraag voor het tweede fonds van Altitude is om uit te zoeken welke bedrijven "vooruit zullen gaan".

"We bevinden ons in de tweede helft van het ecosysteem van de startup," zei Trauben. "Er is nog steeds ruimte voor nieuwe ideeën en nieuwe bedrijven, maar het is niet alsof het twee of drie jaar geleden was."

In termen van welke delen van de branche Altitude het meest oplettend is, zei Trauben dat het bedrijf een "vrij brede kijk" op cannabis heeft, maar hij is vooral optimistisch over consumentenmerken en de exit-mogelijkheden die deze merken bieden voor investeerders.

Hij wees Green Thumb Industries op de recente overname van Beboe, een luxe merk van marihuana. "Ik denk dat 2019 echt het jaar van de merken voor cannabisruimte zou zijn," zei Trauben.

Lees verder: Biotech, CBD-dranken en een heet vape-bedrijf: hier proberen alle topmarihuana-VC's cheques te schrijven

Een ander interessegebied: landbouwtechnologie. Trauben zei dat er een aantal startups bezig is met het ontwikkelen van cannabinoïden – de actieve bestanddelen in de cannabisplant – via cellulaire gastheren zoals gist en algen.

Terwijl grote consumentenorganisaties voor verpakte goederen racen om dranken en andere producten te formuleren die CBD en THC bevatten, twee van de populairste cannabistrediënten, kan deze technologie mogelijk 'zeer ontwrichtend' worden, zei Trauben.

'De echte grondstof in deze branche is nu informatie'

In tegenstelling tot sommige andere cannabarisfondsen, zegt Trauben dat Altitude niet zal terugschrikken om direct te investeren in "plant-ontroerende" bedrijven, hoewel marihuana federaal illegaal is in de VS.

Dat is een deel van wat de meeste cannabis-specifieke fondsen zeggen, geeft ze een voorsprong op meer traditionele durfkapitaal- en private equity-bedrijven, zoals Lerer Hippeau en Greycroft, die langzaam meer comfortabel in de ruimte investeren.

Volgens Trauben vertegenwoordigen fondsen als Altitude die gewend zijn om om te gaan met de complexiteit van het werken in een sector die zo snel groeit terwijl ze federaal illegaal zijn, de beste kansen om 'het goed te doen'.

"De echte grondstof in deze industrie is nu informatie", zei Trauben. "Als je die informatiestroom niet ziet – de netwerken en de relaties die je hebt opgebouwd – heb je gewoon niet de juiste gegevens."

Beleggers in andere, meer volwassen sectoren, zoals technologie of onroerend goed, hebben tientallen jaren aan data en historische precedenten bij de hand bij het evalueren van deals.

"Ik denk dat wanneer je vanuit die omgeving naar deze omgeving reist, je je realiseert wat er ontbreekt en dat die kennisstroom niet van de ene dag op de andere plaatsvindt," zei Trauben. "Het vergt een gezamenlijke inspanning."

Altitude sluit zich aan bij een aantal andere cannabis-specifieke bedrijven die dit jaar nieuwe fondsen werven, waaronder Tuatara Capital, Poseidon Asset Management en halfachtigen, onder anderen.

Het New York Project in Amazonië stortte in op arbeidsorganisatie, oppositie tegen subsidies



Jeff Bezos en andere topfunctionarissen van Amazon verzamelden zich woensdag in Seattle om te beslissen of ze door wilden gaan met het geplande hoofdkantoor in New York City.

Brian Huseman, vice-president voor openbare orde, was aan het telefoneren en het nieuws was niet goed.

Hij had een ontmoeting gehad met Andrea Stewart-Cousins, de meerderheidsleider in de rustgevende New Yorkse Senaat, en afzonderlijk met drie vakbondsleiders in het kantoor van gouverneur Andrew Cuomo, een kampioen van het project die een discussie op gang bracht om de bezorgdheid van de arbeiders weg te nemen.

Niets in de oproep van mijnheer Huseman verlaagde de groeiende angst bij het bedrijf dat de felere dan verwachte terugslag tegen de ontwikkeling van $ 2,5 miljard in Long Island City, Queens, negatieve publiciteit en politieke onzekerheid genereerde.

Bezos had de vorige beslissingen in de langdurige openbare wedstrijd van Amazon.com Inc. om zijn zogenaamde HQ2 te vinden, ondertekend en woensdag besloten hij en zijn team dat het tijd was om de stekker eruit te trekken, volgens mensen die bekend zijn met de materie. Het was op korte termijn de verlegenheid en negatieve publiciteit waard, zo redeneerden ze, om een ​​jarenlang probleem in New York te voorkomen.

Amazon maakte het nieuws van het uittredingspubliek op donderdag, waardoor Mr. Cuomo en de andere grootste supporter van de deal, New York City Mayor Bill de Blasio, verdoofd en teleurgesteld waren. De uiteindelijke beslissing volgde tientallen vergaderingen met wetgevers en gemeenschappen in New York. Zelfs na maandenlang praten, bleven het team van Amazon en de vocale New York-critici ver uit elkaar, waardoor bedrijfsleiders ervan overtuigd waren dat compromissen te moeilijk waren om te bereiken.

Na meer dan een jaar lang op zoek te zijn gegaan naar een site van een tweede hoofdkantoor, kondigde Amazon in november aan dat New York City en Northern Virginia de winnaars waren, waarbij de prijs werd verdeeld waarbij elke locatie minstens 25.000 nieuwe banen beloofde.

Als tegenprestatie voor het creëren en investeren van Amazon in New York kwamen stads- en staatsfunctionarissen overeen om tot $ 3 miljard aan belastingvoordelen te bieden. De heer Cuomo had leidinggevenden gewaarschuwd dat de deal een kleine weerslag zou kunnen veroorzaken, maar dat deze zou doorgaan.

Na de aankondiging greep een groep staats- en lokale leiders het stimuleringspakket aan en vroeg zich af waarom een ​​van de rijkste bedrijven ter wereld subsidies ontving. Kreten van maatschappelijk welzijn en gierkapitalisme werden refreinen tussen progressieve democraten, waaronder de nieuwste politieke ster van de staat, de VS Rep. Alexandrië Ocasio-Cortez, evenals van binnen de nieuwe Democratische senaat van de staat.

Die politici, samen met vakbondsleiders, versloeg ook een trommel over Amazons standpunt tegen georganiseerde arbeid. Leden van de gemeenteraad van New York deden mee en roosterden bedrijfsleiders tijdens hoorzittingen in december en januari over hun reputatie bij vakbonden en over de onderhandelingen met gesloten deuren met staats- en stadsfunctionarissen die het grootste op projecten gebaseerde stimuleringspakket in de staatsgeschiedenis hadden geproduceerd.

"Dit was een geheim proces, opzettelijk gestructureerd om te voorkomen dat een inhoudelijke publieke beoordeling voorafgaat aan toezeggingen die worden gedaan," zei City Council Speaker Corey Johnson op een hoorzitting van 30 januari.

Uitvoerders van Amazon waren helemaal niet voorbereid op de terugslag, volgens de mensen die bekend zijn met de kwestie. Uit peilingen bleek dat een meerderheid van de New Yorkers de nieuwe campus ondersteunde, maar Amazon werd steeds weerkeriger toen senator Mike Gianaris, die de projectsite in Queens vertegenwoordigt, op 4 februari werd voorgedragen aan de Public Authorities Board. De stoel betekende dat de heer Gianaris, een uitgesproken criticus van de deal, mogelijk een veto kon uitspreken over de voorgestelde campus.

Een dag later ontmoette zijn leider, mevrouw Stewart-Cousins, verschillende lobbyisten van de Amazone op haar kantoor in het State Capitol. Het was een hartelijke uitwisseling die 20 minuten duurde, volgens mensen die werden geïnformeerd over de bijeenkomst.

Tegen vrijdag 8 februari kwamen de eerste aanwijzingen dat de deal met Amazon rafelde, naar boven met berichten dat bedrijfsleiders de campus van New York opnieuw in overweging namen.

Mevr. Stewart-Cousins, een democraat van Yonkers, zei dat de heer Huseman – die niet bij de eerdere vergadering van het Capitool was – haar op 8 februari en 9 februari heeft genoemd. Ze spraken in het algemeen over het project en de heer Huseman vroeg over de benoeming van de heer Gianaris.

Ze zei dat ze Mr. Huseman vertelde dat het perspectief van de heer Gianaris belangrijk was, omdat hij het gebied vertegenwoordigde waar Amazon had voorgesteld te vinden. Ze zei ook dat ze Huseman had verteld dat ze met Amazon zou samenwerken, maar dat ze kritiek had op de manier waarop de deal werd verwerkt.

"Omdat er geen echte inbreng van de wetgever is geweest, was het belangrijk dat ik in ieder geval een kans gaf aan een persoon in het district," zei mevrouw Stewart-Cousins, verwijzend naar Sen Gianaris. "Er zouden zeker vragen worden gesteld. Maar dat is het: hij vertegenwoordigde zichzelf niet, hij vertegenwoordigt ons. "

Mevrouw Stewart-Cousins ​​zei dat de heer Huseman geen specifieke reactie had.

Dagen later belde dhr. Cuomo de heer Huseman en verschillende andere leidinggevenden van Amazon om woensdagochtend samen te komen met leiders van AFL-CIO, Teamsters en Retail, Wholesale en Department Store Union.

Het verenigen van de arbeiders van Amazon was een groter probleem geworden. De heer De Blasio was er sterk voorstander van geweest om vakbonden toe te laten, ondanks het feit dat Amazon zei dat het zich niet over dit onderwerp zou buigen. Terwijl de officiële positie van Amazon is dat het de rechten van werknemers op vakbonden respecteert, was de heer Huseman gegrild tijdens een stadsbestuur van drie uur dat hij eind januari over deze kwestie had gehoord. Hij zei dat het bedrijf niet neutraal zou blijven als arbeiders probeerden te organiseren.

In een conferentieruimte bij zijn kantoor op de 39e verdieping opende de heer Cuomo een discussie over eerlijke praktijken voor werknemers die zich in het magazijn van Amazon op Staten Island vestigden, zeiden de mensen die bekend waren met de bijeenkomst. De vakbondsleiders vroegen naar toegangsrechten voor organisatoren en een toezegging dat Amazon hen niet met vijandigheid zou behandelen of wraak zou nemen tegen werknemers die met hen spraken.

Na een uur brak de vergadering met hartelijke handdrukken. RWDSU President Stuart Appelbaum zei dat hij van plan was om een ​​schriftelijk kader op te stellen.

"We vertrokken daar met het begrip dat we de gesprekken zouden voortzetten. Het was een goede ontmoeting, "zei hij.

Het verslag van de heer Huseman aan Amazon's top brass Wednesday bracht geen troost.

Bedrijfsfunctionarissen zijn gevoelig om te worden gewenst, zeiden enkele van de mensen die bekend waren met de kwestie. Ze ontwikkelden hun HQ2-campagne gedeeltelijk om de aandacht te vestigen op het vermogen om banen en investeringen te creëren – punten die ze eerder hadden tegengekomen, gedeeltelijk als gevolg van de langzame, gestage opbouw van Amazon in het hele land.

Aanvankelijk dachten de leidinggevenden dat ze het konden uitstellen en waarschijnlijk de strijd zouden winnen, maar de ontmoetingen met de vakbond en mevrouw Stewart-Cousins ​​dienden om Amazon uit de deal te duwen.

Nu zullen de 25.000 banen die bestemd zijn voor Long Island City worden verspreid onder de bijna 20 kantoren en technische hubs van het bedrijf. Het bedrijf heeft al op veel van die plaatsen uitbreidingsplannen geïnitieerd. New York zal ook blijven groeien, volgens sommige van de mensen. Het bedrijf was al van plan om langzaam banen toe te voegen en had voldoende ruimte in de bestaande kantoorruimte in de stad.

Toch is de beslissing gestoken.

Amazon Carpet woordvoerder Jay Carney, een voormalig secretaris van het Witte Huis, belde zowel de heren de Blasio als Cuomo op donderdagmorgen met het slechte nieuws – slechts enkele minuten nadat hun top assistenten deelnamen aan een gemeenschapsbijeenkomst in Queens over het Amazon-project.

"Er was geen stukje dialoog. Uit het niets namen ze gewoon hun bal en gingen naar huis, "zei meneer De Blasio donderdagavond aan de universiteit van Harvard.

Schrijven aan Jimmy Vielkind op Jimmy.Vielkind@wsj.com, Laura Stevens op laura.stevens@wsj.com en Katie Honan op Katie.Honan@wsj.com

Soorten breuken of dislocaties: Eerste hulp


Wat zijn de soorten breuken of dislocaties?

  • Een breuk is een breuk of barst in het bot. Er zijn verschillende typen fracturen, maar fracturen die resulteren in botfragmenten die het oppervlak van de huid binnendringen (samengestelde fracturen of open fracturen) zijn bijzonder gevaarlijk. Verlies van normale plaatsing van de gebroken extremiteit kan de bloedtoevoer naar de getroffen ledemaat belemmeren.
  • Een dislocatie treedt op wanneer 2 botten niet op hun plaats zijn bij de verbinding die hen verbindt.
  • Dislocatie kan ook schade aan zenuwen en bloedvaten veroorzaken.
  • Gewrichten die uit de kom vallen en later op ongepaste wijze genezen, lopen meer kans weer uit de kom te geraken.

Wat zijn de symptomen van fracturen of dislocaties?

  • Tederheid, zwelling, misvorming en verkleuring treden op bij breuken en / of dislocaties.
  • Bloeding vindt plaats wanneer een gebroken bot de huid doorboort (een samengestelde of open fractuur).
  • Sensatie kan verloren gaan onder de breuk of dislocatie, wat wijst op mogelijke zenuw- en / of bloedvatschade.

Wat is de behandeling voor fracturen of dislocaties?

Als medische hulp niet direct beschikbaar is, probeer dan de volgende richtlijnen om een ​​fractuur of dislocatie te behandelen:

  • Breng een cold pack aan op het gebied van breuken of dislocaties om zwelling te verminderen en pijn te verlichten.
  • Flush open wonden geassocieerd met samengestelde fracturen met schoon, zoet water en bedek ze met een droge dressing.
  • Spalk het geblesseerde gebied om te voorkomen dat het beweegt. Ondersteun een gebroken ledemaat door het beste materiaal te gebruiken dat beschikbaar is voor een spalk, zoals stokken, een deel van een rugzakframe of een ander stabiliserend apparaat. Wikkel tape rond de spalk en de getroffen extremiteit. Probeer het gewricht boven en onder de fractuur te immobiliseren. Als een onderarm bijvoorbeeld is gebroken, moet de spalk van de pols naar de hand lopen en over de elleboog naar de bovenarm, de onderarm ondersteunen zonder deze te verplaatsen.
  • Bewaak de extremiteit in de buurt van de breuk of dislocatie, waarbij u het verlies van gevoel, verlaagde temperatuur en pols beoordeelt.

Als medische hulp niet beschikbaar is, kan het opnieuw richten van de gebroken of ontregelde extremiteit de bloedsomloop herstellen en de ledemaat redden, maar kan ook resulteren in verdere beschadiging van het weefsel, de bloedvaten of de zenuwen.

Pijn kan worden verlicht met 1-2 tabletten acetaminophen (Tylenol) elke 4 uur of 1-2 tabletten ibuprofen (Advil, Motrin) elke 6-8 uur.

Wanneer medische hulp zoeken voor fracturen en dislocaties

  • Ga zo snel mogelijk naar een medische behandeling na een vermoedelijke breuk of dislocatie.
  • Een slachtoffer kan mogelijk nog steeds een gebroken extremiteit verplaatsen. Zoek in geval van twijfel medische hulp.
  • Zoek onmiddellijk medische hulp als een fractuur of dislocatie de huid binnendringt, als de extremiteit koud aanvoelt, of als de pols of het gevoel afneemt.
  • Zoek snel medische hulp bij elleboog-, knie- en heupdislocaties omdat er zenuwschade kan optreden.
  • Raadpleeg een arts over behandeling met beschikbare medicijnen.

Beoordeeld op 2019/02/15


bronnen:
Referenties

De zaak van de Wereldbank



<div _ngcontent-c14 = "" innerhtml = "

Hoe creëer je mensgerichte organisaties? Ik heb een groot deel van mijn leven besteed aan het vinden en implementeren van een antwoord op die vraag. In het verleden heb ik in algemene bewoordingen geschreven over verschillende aspecten van de Agile transformatie-reis, inclusief "Tien stappen voor het starten van een flexibele transformatie" en over "The Twelve Stages Of The Agile Transformation Journey. "Ik heb ook geschreven over de individuele Agile reizen van Microsoft, van Apple, van Amazon, van Barclays, van Etsy, van GE, van SRI International, van het Amerikaanse leger, onder anderen. Mij ​​wordt vaak gevraagd: hoe zit het met mijn eigen persoonlijke reis? Wat was mijn eigen ervaring in het creëren van een mensgerichte organisatie? Dit artikel behandelt die vraag.

Steve Denning begroet Nelson Mandela bij de Wereldbank, 1991.Steve Denning

Een ommekeer kwam ongeveer tien jaar geleden in 2008 toen ik een boek aan het schrijven was over high-performance teams.

De wet beoefenen

Hoe ben ik daar geraakt? Het toeval wil dat ik ben geboren in Sydney, Australië. Ik ben daar opgegroeid. Ik studeerde psychologie, ik studeerde rechten en werkte op een advocatenkantoor in Sydney. Daarna ging ik naar de universiteit van Oxford in Engeland en studeerde ik nog wat rechten.

De wet leek, althans zoals die in Australië werd uitgeoefend, niet op een mensgerichte organisatie. De klanten voor wie ik hielp juridische overwinningen te behalen waren rijke, niet-verdiende mensen. Het leek mij dat de juridische overwinningen vaak even veel onrechtvaardigheid opleverden als gerechtigheid. Goede prestaties in de wet betroffen winnende zaken die u zou moeten winnen. Briljante prestaties betekenden het winnen van zaken die u niet verdiende om te winnen. Ik wilde mijn leven niet uitgeven dat doen.

De Wereldbank

Dus ik kwam naar Washington DC en ik sloot me aan bij de Wereldbank, deze grote internationale organisatie die tot doel heeft wereldwijde armoede te verminderen of uit te bannen – een doel dat heel menselijk centraal leek te staan.

In veel opzichten was en is de Wereldbank een geweldige organisatie. Het heeft een missie om voor te sterven. Wie zou kunnen discussiëren over de missie om de armoede in de wereld te verlichten? Het heeft een briljant en uiterst divers personeel van over de hele wereld. En het heeft bijna onbeperkte financiële middelen.

Bovendien was de president, toen ik bij de Wereldbank kwam, een van de beroemdste managers ter wereld – Robert McNamara, die zowel Ford Motor Company als het Amerikaanse ministerie van Defensie had getransformeerd. Nu was hij van plan de Wereldbank te transformeren en deze van een kleine banketbakkerij te veranderen in een grote moderne internationale organisatie.

Robert McNamara (AP Photo / Sakchai Lalit)GEASSOCIEERDE PERS

In sommige opzichten was hij succesvol. De Wereldbank deed veel goede dingen, en speelde in feite een rol in de dramatische afname van de armoede in de wereld in de afgelopen 50 jaar. Maar de Wereldbank had ook wat problemen.

De bureaucratie van de Wereldbank

Een probleem was dat de Wereldbank onder McNamara erg bureaucratisch werd. Iedereen rapporteerde aan bazen, die op hun beurt rapporteerden aan grotere bazen en zo verder in de keten tot je bij president McNamara kwam. Er waren ook veel reviewers die konden raden wat er moest gebeuren. Na verloop van tijd werd een beslissing genomen over wat er moest gebeuren. En zo kwamen er orders langs de ketting die je vertelden wat je moest doen.

MC Escher Meerdere gezichtspunten en onmogelijke trappen: Relativiteit, 1953Wikipedia Creative Commons

Vanuit het perspectief van president McNamara zorgde dit voor een zeer ordelijk systeem. Vanuit zijn command-and-control-perspectief kon hij zien wat er in de organisatie gebeurde en bevelen uitbrengen en problemen corrigeren. Onder zijn leiding groeide de Wereldbank snel: de kredietverlening vertienvoudigde in 13 jaar tijd. Het top-down bureaucratische beheer stelde de organisatie in staat om op een ordelijke manier te groeien.

Maar het heeft ook nadelen gehad voor de complexe, veranderende wereld van internationale ontwikkeling waarin de Wereldbank opereerde. Robert McNamara sprak veel over het verminderen van armoede, maar zijn topprioriteit leek vaak meer geld te lenen. De bevelen die naar ons toekwamen waren een afspiegeling van dat doel en pasten niet altijd bij de situatie ter plaatse of voldeden niet aan de behoeften van de mensen en regeringen die we probeerden te helpen, wat frustrerend was voor degenen onder ons die het werk deden. Het leken vaak dat het lenen van geld op de een of andere manier belangrijker was geworden dan het echt helpen van de mensen waarvan de organisatie zei dat ze van plan waren om te helpen.

Op de grond konden we het juiste ding zien om te doen, maar we konden niet altijd toestemming krijgen om het te doen. Soms deden de moediger geesten toch wat we dachten dat gelijk had, zelfs als we geen toestemming hadden en later om vergeving vragen. Maar het betekende dat de organisatie als geheel niet altijd even responsief was, of zo menselijk gecentreerd als het zou kunnen zijn.

Vertrouwende teams: een vroeg voorbeeld van Agile

Een tweede probleem was dat de Wereldbank erg traag was. Vanaf het moment dat een regering de Wereldbank om een ​​lening vroeg in de tijd dat de Wereldbank een lening had verstrekt, duurde het ongeveer drie jaar. Dat trage tempo was erg frustrerend voor onze klanten.

Toch had de Wereldbank, zoals het geval was, ook een procedure om leningen veel sneller te maken in het geval van nationale noodsituaties, zoals een enorme overstroming of een enorme aardbeving. In deze noodsituaties zou een team van zeer bekwame mensen worden aangesteld, en zij zouden een mandaat krijgen om binnen ongeveer zes weken een lening te verstrekken zonder de goedkeuringen en beoordelingen van een normale lening. In plaats daarvan was het team, gezien de extreme behoefte aan snelheid, vertrouwd om het juiste te doen. En zie, teams zouden deze uitstekende leningen in ongeveer zes weken produceren, in plaats van drie jaar. Als er problemen waren die niet werden geïdentificeerd of opgelost in de loop van het voorbereidings- en beoordelingsproces van zes weken, werden deze in de loop van de implementatie opgelost.

Achteraf gezien, kunnen we zien dat het proces dat de Wereldbank voor deze noodleningen had aangenomen, heel erg leek op wat we nu Agile-management zouden noemen, hoewel we die term destijds niet hadden. Ook erkenden we niet dat deze manier om aan het werk te krijgen al snel een enorm wereldwijd fenomeen zou worden. Het paste niet in een bekende theorie van management.

In de jaren negentig was er veel kritiek op het trage werk van de Wereldbank. Toen ik de managers van de Wereldbank vroeg: "Waarom worden niet al onze leningen als noodleningen verwerkt?" Er werd me verteld dat dit niet mogelijk was: het team zou een fout kunnen maken zonder alle normale goedkeuringen en beoordelingen. We hadden een uitzondering gemaakt voor noodleningen vanwege de behoefte aan snelheid, maar we konden geen uitzondering maken voor al onze leningen. Wat zouden onze managers en recensenten immers doen als de Wereldbank altijd op die manier zou opereren? Dus ik kreeg te horen dat het gewoon niet mogelijk was. Dat leek geen goed antwoord, maar ik kon er op dat moment niet veel aan doen. Dus bleef de Wereldbank haar leningen op dezelfde statige manier verder verwerken met drie jaar vanaf het moment van aanvraag tot goedkeuring.

Destijds ging ik ervan uit dat het probleem van de traagheid typisch was voor de Wereldbank. Maar uiteindelijk ontdekte ik dat het niet alleen de Wereldbank was. Traagheid om aan te passen was een ziekte die vele grote organisaties trof. Bedrijfsscholen en managementgoeroes vertelden me allemaal: "Er is geen andere manier. Het is de prijs van grootte en volgorde. Alleen zo kunnen grote organisaties dingen voor elkaar krijgen zonder in chaos te vervallen. De ervaring van de afgelopen duizenden jaren van het runnen van grote organisaties zoals legers liet ons zien dat het zo was. Command-and-control is de enige manier om grote organisaties te runnen. "

Klimmen en vallen, de managementladder

Als je ze niet kunt verslaan, dacht ik: ik ga met ze mee. Zoals het was, was ik een analytisch soort persoon met een linkergedeelte, duidelijk, helder, beknopt, bottom-line. Dat was ik. En grote organisaties houden gewoon van dat soort persoon. Dus klom ik te zijner tijd op de bestuurlijke ladder van de Wereldbank. In 1996 was ik directeur van de Afrikaanse regio geworden, die een derde van de kredietverstrekkingen in deze grote internationale organisatie afhandelde en een ontmoeting had met wereldleiders als Nelson Mandela.

Natuurlijk begon ik te denken dat dit een vrij belangrijke soort positie was. Maar toen veranderde de scène abrupt. De president van de Wereldbank stierf plotseling. Mijn baas is onverwachts met pensioen gegaan. En iemand anders werd in mijn functie benoemd.

Nu ging het niet zo goed met me in de Wereldbank. Dus ik ging naar het topmanagement en vroeg: "Heb je iets in mmd voor mij?"

"Niet echt," zeiden ze

Het gebeurt in grote organisaties. Maar ik heb ze flink ingedrukt. Uiteindelijk zeiden ze: "Oké, Steve. Waarom ga je niet op zoek naar informatie? "

In 1996 had informatie in de Wereldbank de status van garage of cafetaria. Dus ik kreeg geen promotie aangeboden. Ik werd naar Siberië gestuurd.

De kennis van de Wereldbank delen

Maar ik was geïnteresseerd in informatie. Dus ging ik op zoek naar informatie en ik zag dat de Wereldbank verdronk in informatie. Niemand kon iets vinden. Het was duidelijk dat we deze rotzooi op moesten ruimen. En als we dat zouden doen, zouden we veel geld besparen, maar we zouden nog steeds dezelfde soort traag verlopende publieke uitleenorganisatie zijn. Over de hele wereld vroegen mensen zich af: "Hebben we eigenlijk een traag verlopende openbare kredietverleningsorganisatie nodig als de particuliere sector nu al deze financiering verstrekt aan ontwikkelingslanden? Waarom sluiten we de wereldbank niet af? 50 jaar is genoeg. Laten we deze arme, oude organisatie uit zijn lijden verlossen. '

Het simpelweg efficiënter maken van de bank zou ons probleem niet oplossen. De Wereldbank moest een andere rol in het leven vinden. En ik had een idee hoe dit te doen.

Inspirerend voor de Wereldbank om zijn kennis te delen

Waarom delen we onze kennis niet? De Wereldbank had namelijk enorme expertise opgebouwd op veel verschillende terreinen: economie, financiën, onderwijs, gezondheid, transport, industrie, handel, noem maar op. Maar het was erg moeilijk om toegang te krijgen tot deze expertise. Als u een lening kreeg van de Wereldbank, heeft u mogelijk toegang. Maar zo niet, dan had je meestal geen geluk.

Mijn idee? Keer dit om. Waarom maken we het niemand gemakkelijk om erachter te komen wat we weten? Dan kunnen we een behoorlijk interessante organisatie zijn, zelfs een spannende organisatie. Laten we een organisatie worden die kennis deelt!

Dit leek me een redelijk goed idee, zelfs als de vooruitzichten om de hele strategie van een grote internationale organisatie als de Wereldbank te veranderen niet veelbelovend leken, aangezien ik op dat moment zelfs geen standpunt had ingenomen . Ik was van mijn baan verwijderd en mijn carrière hing in een soort institutioneel kader. Maar ik was niet het soort persoon dat door een uitdaging wordt afgeschrikt.

Dus ik probeerde mijn collega's over te halen om van de Wereldbank een organisatie voor kennisuitwisseling te maken.

En mijn collega's hadden een duidelijk antwoord voor mij. Ze zeiden: "Steve, dit is de Wereldbank! Wij zijn een bank. We lenen geld. Dat is wat je salaris betaalt. Houd de bal in de gaten, we zijn een uitleenorganisatie! "

Dat werkte niet zo goed. Ik heb alles geprobeerd. Redenen. Dia's. Presentaties. Statistieken. Het enige wat ik kreeg, was terugdringen. Niets werkte, totdat ik op een dag struikelde over een verhaal dat mensen inspireerde om te zien hoe belangrijk het kan zijn om onze kennis te delen.

Het ging als volgt:

Ik zou het hebben over de toekomst van de Wereldbank en ik zou vragen: hoe zal het zijn?

Wel, ik zei, het zal zijn zoals vandaag. Laat me je vertellen over iets dat een paar maanden geleden is gebeurd.

In juni 1995 – en dit was nog steeds februari 1996 – meldde een gezondheidswerker in een klein dorp in Zambia zich aan bij het Centrum voor ziektebestrijding in Atlanta Georgia en kreeg het antwoord op een vraag over de behandeling van malaria. Nu was dat juni 1995, niet juni 2015. & nbsp; Dit was niet de hoofdstad van Zambia. Het was een klein dorp op 600 kilometer afstand. En dit was geen rijk land. Dit is Zambia: een van de armste landen ter wereld. Maar u kent het belangrijkste deel van deze foto voor ons in de Wereldbank? De Wereldbank staat niet op deze foto. De Wereldbank heeft zijn kennis niet georganiseerd om te delen met alle miljoenen mensen die beslissingen nemen over armoede. Maar stel je eens voor, als het was! Denk, stel je voor wat een organisatie we zouden kunnen worden!

En dat eenvoudige, schijnbaar banale verhaal begon te resoneren, eerst met personeel, vervolgens met managers en vervolgens met senior managers. Het verhaal leek te resoneren en mensen te inspireren zich voor te stellen dat hun rol in de Wereldbank een organisatie voor kennisuitwisseling wordt. Ze hadden immers kennis: ze konden een website starten en hun kennis delen met de wereld. Waarom niet vandaag beginnen?

Te zijner tijd hoorde de president van de Wereldbank ervan en hij zei: "Goed. Laten we het doen! "Hij ging naar de jaarvergadering van de Wereldbank, 1 oktober 1996, en, voor 170 ministers van Financiën en al hun entourages, een grote publieke gelegenheid, zei hij:" We gaan onze kennis delen met de wereld. We gaan 'de kennisbank' worden. "

Toen de topmanagers die me een paar maanden voor deze aankondiging naar Siberië hadden gestuurd, deze aankondiging hoorden, waren ze geschokt omdat dit het slechtste scenario was. Omdat nu de man uit Siberië terug was. En niet alleen terug: hij had op de een of andere manier een hele groep stafleden en managers, en nu zelfs de president, weten te coöpteren om dit absurde idee na te streven om een ​​organisatie voor kennisuitwisseling te worden.

Dus de aankondiging van de president was niet het einde van de oorlog. Dit was slechts het begin van de oorlog. Op dat moment stopte het gebruik van rubberen kogels en begon het echte kogels te gebruiken, omdat er nu een risico bestond dat dit ding ook zou kunnen gebeuren.

Een kennisuitwisselingsorganisatie worden

De volgende vier jaar bij de Wereldbank waren een hele reeks veldslagen en gevechten over de vraag of we zouden uitvoeren wat de president van de Wereldbank al had aangekondigd dat we zouden gaan uitvoeren en zo ja, wat het zou willen.

Toen ik niet een verhaal vertellen, het was allemaal chaos en verwarring. Toen ik deed vertel een verhaal om mensen te inspireren en eraan te herinneren waarom we deelden onze kennis, plotseling raceten we weer vooruit in de toekomst.

En tegen 2000 werd de Wereldbank gebenchmarkt als wereldleider op het gebied van kennisbeheer.

Leiderschap Storytelling kan worden gebruikt om verandering te inspireren

Nu was de Wereldbank nooit eerder geëvalueerd als een leider in een managementafdeling. Mensen vroegen me steeds: "Hoe heeft u in hemelsnaam een ​​van 's werelds meest veranderlijke organisaties in de wereld geïnspireerd om deze verandering te omarmen? Eerdere presidenten van de Wereldbank hadden geprobeerd het te veranderen en de meesten van hen hadden gefaald. Wat was je aan het doen? Je moet iets anders gedaan hebben. Wat was het?"

Ik moest bekennen dat ik de oude kracht van verhalen gebruikte voor een zeer modern doel. Dus toen ik in december 2000 de Wereldbank verliet, bracht ik het volgende decennium boeken door over leiderschapsverhalen en liet het leidinggevenden van het Fortune 500 zien hoe ze hun verhalen konden gebruiken om hun personeel te overtuigen vreemde, nieuwe ideeën te omarmen.

Dit is begonnen. Veel grote bedrijven namen mijn workshops en gebruikten storytelling om veranderingen te introduceren. Senior managers omarmden het idee. Er zijn programma's opgezet. Initiatieven werden gelanceerd. Mensen waren enthousiast. Het was een groot succes.

Het leek erop dat ik op weg was om te helpen bij het creëren van een mensgerichte organisatie. Leiderschapsverhalen bereikten de mensen in hun hart en inspireerden hen tot willen veranderen. Verhalen deden mensen op de juiste manier over dingen nadenken. Het heeft bijgedragen aan het genereren van een andere gemoedstoestand ten opzichte van het nieuwe idee. Zodra mensen deze gemoedstoestand hadden, konden ze zelf uitvinden hoe ze het idee konden implementeren. Je zou deze gemoedstoestand niet kunnen kopen. Je zou het niet kunnen faken. Je zou geen handleiding kunnen plaatsen. Je kon het niet aanraken. Maar toen mensen het hadden, wist je dat het er was. Het was stimulerend. Het was spannend, omdat mensen in plaats van dingen van geld centraal stonden. Het leek erop dat ik op een van de sleutels was gestuit voor het creëren van mensgerichte organisaties.

Maar er was een probleem. Rond 2008 merkte ik dat de veranderingen die ik had geholpen bij de lancering niet bleven hangen. Het was alsof de veranderingen patches waren. Uiteindelijk kwamen ze los en vielen langs de kant. Er was altijd een andere reden. De CEO was veranderd. Of er was een budgetcrisis. Of er was een fusie. Of een reorganisatie. Het was altijd een andere reden.

Ik begon te zien dat het niet genoeg was om lancering deze veranderingen. Ik moest manieren vinden om ze te maken stok. Dus ik begon rond te kijken en vroeg: "Zijn er intelligente organisaties op de planeet waar de mens centraal staat?"

Volgende stap: deel 2: de zoektocht naar een mensgerichte organisatie door middel van high-performance teams

En lees ook:

Hoe verander je een organisatiecultuur

& Nbsp;De Wereldbank is kapot: kan de nieuwe president het oplossen?

De echte les van Robert McNamara

& Nbsp;

">

Hoe creëer je mensgerichte organisaties? Ik heb een groot deel van mijn leven besteed aan het vinden en implementeren van een antwoord op die vraag. In het verleden heb ik in algemene bewoordingen geschreven over verschillende aspecten van de Agile-transformatie-reis, inclusief 'Tien stappen voor het starten van een flexibele transformatie' en over 'De twaalf fasen van de Agile Transformation Journey'. Ik heb ook geschreven over het individu Agile reizen van Microsoft, van Apple, van Amazon, van Barclays, van Etsy, van GE, van SRI International, van het Amerikaanse leger, onder anderen. Mij ​​wordt vaak gevraagd: hoe zit het met mijn eigen persoonlijke reis? Wat was mijn eigen ervaring in het creëren van een mensgerichte organisatie? Dit artikel behandelt die vraag.

Steve Denning begroet Nelson Mandela bij de Wereldbank, 1991.Steve Denning

Een ommekeer kwam ongeveer tien jaar geleden in 2008 toen ik een boek aan het schrijven was over high-performance teams.

De wet beoefenen

Hoe ben ik daar geraakt? Het toeval wil dat ik ben geboren in Sydney, Australië. Ik ben daar opgegroeid. Ik studeerde psychologie, ik studeerde rechten en werkte op een advocatenkantoor in Sydney. Daarna ging ik naar de universiteit van Oxford in Engeland en studeerde ik nog wat rechten.

De wet leek, althans zoals die in Australië werd uitgeoefend, niet op een mensgerichte organisatie. De klanten voor wie ik hielp juridische overwinningen te behalen waren rijke, niet-verdiende mensen. Het leek mij dat de juridische overwinningen vaak even veel onrechtvaardigheid opleverden als gerechtigheid. Goede prestaties in de wet betroffen winnende zaken die u zou moeten winnen. Briljante prestaties betekenden het winnen van zaken die u niet verdiende om te winnen. Ik wilde mijn leven niet uitgeven om dat te doen.

De Wereldbank

Dus ik kwam naar Washington DC en ik sloot me aan bij de Wereldbank, deze grote internationale organisatie die tot doel heeft wereldwijde armoede te verminderen of uit te bannen – een doel dat heel menselijk centraal leek te staan.

In veel opzichten was en is de Wereldbank een geweldige organisatie. Het heeft een missie om voor te sterven. Wie zou kunnen discussiëren over de missie om de armoede in de wereld te verlichten? Het heeft een briljant en uiterst divers personeel van over de hele wereld. En het heeft bijna onbeperkte financiële middelen.

Bovendien was de president, toen ik bij de Wereldbank kwam, een van de beroemdste managers ter wereld – Robert McNamara, die zowel Ford Motor Company als het Amerikaanse ministerie van Defensie had getransformeerd. Nu was hij van plan de Wereldbank te transformeren en deze van een kleine banketbakkerij te veranderen in een grote moderne internationale organisatie.

Robert McNamara (AP Photo / Sakchai Lalit)GEASSOCIEERDE PERS

In sommige opzichten was hij succesvol. De Wereldbank deed veel goede dingen en speelde in feite de afgelopen 50 jaar een rol in de dramatische vermindering van de armoede in de wereld. Maar de Wereldbank had ook wat problemen.

De bureaucratie van de Wereldbank

Een probleem was dat de Wereldbank onder McNamara erg bureaucratisch werd. Iedereen rapporteerde aan bazen, die op hun beurt rapporteerden aan grotere bazen en zo verder in de keten tot je bij president McNamara kwam. Er waren ook veel reviewers die konden raden wat er moest gebeuren. Na verloop van tijd werd een beslissing genomen over wat er moest gebeuren. En zo kwamen er orders langs de ketting die je vertelden wat je moest doen.

MC Escher Meerdere gezichtspunten en onmogelijke trappen: Relativiteit, 1953Wikipedia Creative Commons

Vanuit het perspectief van president McNamara zorgde dit voor een zeer ordelijk systeem. Vanuit zijn command-and-control-perspectief kon hij zien wat er in de organisatie gebeurde en bevelen uitbrengen en problemen corrigeren. Onder zijn leiding groeide de Wereldbank snel: de kredietverlening vertienvoudigde in 13 jaar tijd. Het top-down bureaucratische beheer stelde de organisatie in staat om op een ordelijke manier te groeien.

Maar het heeft ook nadelen gehad voor de complexe, veranderende wereld van internationale ontwikkeling waarin de Wereldbank opereerde. Robert McNamara sprak veel over het verminderen van armoede, maar zijn topprioriteit leek vaak meer geld te lenen. De bevelen die naar ons toekwamen waren een afspiegeling van dat doel en pasten niet altijd bij de situatie ter plaatse of voldeden niet aan de behoeften van de mensen en regeringen die we probeerden te helpen, wat frustrerend was voor degenen onder ons die het werk deden. Het leken vaak dat het lenen van geld op de een of andere manier belangrijker was geworden dan het echt helpen van de mensen waarvan de organisatie zei dat ze van plan waren om te helpen.

Op de grond konden we het juiste ding zien om te doen, maar we konden niet altijd toestemming krijgen om het te doen. Soms deden de moediger geesten toch wat we dachten dat gelijk had, zelfs als we geen toestemming hadden en later om vergeving vragen. Maar het betekende dat de organisatie als geheel niet altijd even responsief was, of zo menselijk gecentreerd als het zou kunnen zijn.

Vertrouwende teams: een vroeg voorbeeld van Agile

Een tweede probleem was dat de Wereldbank erg traag was. Vanaf het moment dat een regering de Wereldbank om een ​​lening vroeg in de tijd dat de Wereldbank een lening had verstrekt, duurde het ongeveer drie jaar. Dat trage tempo was erg frustrerend voor onze klanten.

Toch had de Wereldbank, zoals het geval was, ook een procedure om leningen veel sneller te maken in het geval van nationale noodsituaties, zoals een enorme overstroming of een enorme aardbeving. In deze noodsituaties zou een team van zeer bekwame mensen worden aangesteld, en zij zouden een mandaat krijgen om binnen ongeveer zes weken een lening te verstrekken zonder de goedkeuringen en beoordelingen van een normale lening. In plaats daarvan was het team, gezien de extreme behoefte aan snelheid, vertrouwd om het juiste te doen. En zie, teams zouden deze uitstekende leningen in ongeveer zes weken produceren, in plaats van drie jaar. Als er problemen waren die niet werden geïdentificeerd of opgelost in de loop van het voorbereidings- en beoordelingsproces van zes weken, werden deze in de loop van de implementatie opgelost.

Achteraf gezien, kunnen we zien dat het proces dat de Wereldbank voor deze noodleningen had aangenomen, heel erg leek op wat we nu Agile-management zouden noemen, hoewel we die term destijds niet hadden. Ook erkenden we niet dat deze manier om aan het werk te krijgen al snel een enorm wereldwijd fenomeen zou worden. Het paste niet in een bekende theorie van management.

In de jaren negentig was er veel kritiek op het trage werk van de Wereldbank. Toen ik de managers van de Wereldbank vroeg: "Waarom worden niet al onze leningen als noodleningen verwerkt?" Er werd me verteld dat dit niet mogelijk was: het team zou een fout kunnen maken zonder alle normale goedkeuringen en beoordelingen. We hadden een uitzondering gemaakt voor noodleningen vanwege de behoefte aan snelheid, maar we konden geen uitzondering maken voor al onze leningen. Wat zouden onze managers en recensenten immers doen als de Wereldbank altijd op die manier zou opereren? Dus ik kreeg te horen dat het gewoon niet mogelijk was. Dat leek geen goed antwoord, maar ik kon er op dat moment niet veel aan doen. Dus bleef de Wereldbank haar leningen op dezelfde statige manier verder verwerken met drie jaar vanaf het moment van aanvraag tot goedkeuring.

Destijds ging ik ervan uit dat het probleem van de traagheid typisch was voor de Wereldbank. Maar uiteindelijk ontdekte ik dat het niet alleen de Wereldbank was. Traagheid om aan te passen was een ziekte die vele grote organisaties trof. Bedrijfsscholen en managementgoeroes vertelden me allemaal: "Er is geen andere manier. Het is de prijs van grootte en volgorde. Alleen zo kunnen grote organisaties dingen voor elkaar krijgen zonder in chaos te vervallen. De ervaring van de afgelopen duizenden jaren van het runnen van grote organisaties zoals legers liet ons zien dat het zo was. Command-and-control is de enige manier om grote organisaties te runnen. "

Klimmen en vallen, de managementladder

Als je ze niet kunt verslaan, dacht ik: ik ga met ze mee. Zoals het was, was ik een analytisch soort persoon met een linkergedeelte, duidelijk, helder, beknopt, bottom-line. Dat was ik. En grote organisaties houden gewoon van dat soort persoon. Dus klom ik te zijner tijd op de bestuurlijke ladder van de Wereldbank. In 1996 was ik directeur van de Afrikaanse regio geworden, die een derde van de kredietverstrekkingen in deze grote internationale organisatie afhandelde en een ontmoeting had met wereldleiders als Nelson Mandela.

Natuurlijk begon ik te denken dat dit een vrij belangrijke soort positie was. Maar toen veranderde de scène abrupt. De president van de Wereldbank stierf plotseling. Mijn baas is onverwachts met pensioen gegaan. En iemand anders werd in mijn functie benoemd.

Nu ging het niet zo goed met me in de Wereldbank. Dus ik ging naar het topmanagement en vroeg: "Heb je iets in mmd voor mij?"

"Niet echt," zeiden ze

Het gebeurt in grote organisaties. Maar ik heb ze flink ingedrukt. Uiteindelijk zeiden ze: "Oké, Steve. Waarom ga je niet op zoek naar informatie? "

In 1996 had informatie in de Wereldbank de status van garage of cafetaria. Dus ik kreeg geen promotie aangeboden. Ik werd naar Siberië gestuurd.

De kennis van de Wereldbank delen

Maar ik was geïnteresseerd in informatie. Dus ging ik op zoek naar informatie en ik zag dat de Wereldbank verdronk in informatie. Niemand kon iets vinden. Het was duidelijk dat we deze rotzooi op moesten ruimen. En als we dat zouden doen, zouden we veel geld besparen, maar we zouden nog steeds dezelfde soort traag verlopende publieke uitleenorganisatie zijn. Over de hele wereld vroegen mensen zich af: "Hebben we eigenlijk een traag verlopende openbare kredietverleningsorganisatie nodig als de particuliere sector nu al deze financiering verstrekt aan ontwikkelingslanden? Waarom sluiten we de wereldbank niet af? 50 jaar is genoeg. Laten we deze arme, oude organisatie uit zijn lijden verlossen. '

Het simpelweg efficiënter maken van de bank zou ons probleem niet oplossen. De Wereldbank moest een andere rol in het leven vinden. En ik had een idee hoe dit te doen.

Inspirerend voor de Wereldbank om zijn kennis te delen

Waarom delen we onze kennis niet? De Wereldbank had namelijk enorme expertise opgebouwd op veel verschillende terreinen: economie, financiën, onderwijs, gezondheid, transport, industrie, handel, noem maar op. Maar het was erg moeilijk om toegang te krijgen tot deze expertise. Als u een lening kreeg van de Wereldbank, heeft u mogelijk toegang. Maar zo niet, dan had je meestal geen geluk.

Mijn idee? Keer dit om. Waarom maken we het niemand gemakkelijk om erachter te komen wat we weten? Dan kunnen we een behoorlijk interessante organisatie zijn, zelfs een spannende organisatie. Laten we een organisatie worden die kennis deelt!

Dit leek me een redelijk goed idee, zelfs als de vooruitzichten om de hele strategie van een grote internationale organisatie als de Wereldbank te veranderen niet veelbelovend leken, aangezien ik op dat moment zelfs geen standpunt had ingenomen . Ik was van mijn baan verwijderd en mijn carrière hing in een soort institutioneel kader. Maar ik was niet het soort persoon dat door een uitdaging wordt afgeschrikt.

Dus ik probeerde mijn collega's over te halen om van de Wereldbank een organisatie voor kennisuitwisseling te maken.

En mijn collega's hadden een duidelijk antwoord voor mij. Ze zeiden: "Steve, dit is de Wereldbank! Wij zijn een bank. We lenen geld. Dat is wat je salaris betaalt. Houd de bal in de gaten, we zijn een uitleenorganisatie! "

Dat werkte niet zo goed. Ik heb alles geprobeerd. Redenen. Dia's. Presentaties. Statistieken. Het enige wat ik kreeg, was terugdringen. Niets werkte, totdat ik op een dag struikelde over een verhaal dat mensen inspireerde om te zien hoe belangrijk het kan zijn om onze kennis te delen.

Het ging als volgt:

Ik zou het hebben over de toekomst van de Wereldbank en ik zou vragen: hoe zal het zijn?

Wel, ik zei, het zal zijn zoals vandaag. Laat me je vertellen over iets dat een paar maanden geleden is gebeurd.

In juni 1995 – en dit was nog steeds februari 1996 – meldde een gezondheidswerker in een klein dorp in Zambia zich aan bij het Centrum voor ziektebestrijding in Atlanta Georgia en kreeg het antwoord op een vraag over de behandeling van malaria. Nu was dat juni 1995, niet juni 2015. Dit was niet de hoofdstad van Zambia. Het was een klein dorp op 600 kilometer afstand. En dit was geen rijk land. Dit is Zambia: een van de armste landen ter wereld. Maar u kent het belangrijkste deel van deze foto voor ons in de Wereldbank? De Wereldbank staat niet op deze foto. De Wereldbank heeft zijn kennis niet georganiseerd om te delen met alle miljoenen mensen die beslissingen nemen over armoede. Maar stel je eens voor, als het was! Denk, stel je voor wat een organisatie we zouden kunnen worden!

En dat eenvoudige, schijnbaar banale verhaal begon te resoneren, eerst met personeel, vervolgens met managers en vervolgens met senior managers. Het verhaal leek te resoneren en mensen te inspireren zich voor te stellen dat hun rol in de Wereldbank een organisatie voor kennisuitwisseling wordt. Ze hadden immers kennis: ze konden een website starten en hun kennis delen met de wereld. Waarom niet vandaag beginnen?

Te zijner tijd hoorde de president van de Wereldbank ervan en hij zei: "Goed. Laten we het doen! "Hij ging naar de jaarvergadering van de Wereldbank, 1 oktober 1996, en, voor 170 ministers van Financiën en al hun entourages, een grote publieke gelegenheid, zei hij:" We gaan onze kennis delen met de wereld. We gaan 'de kennisbank' worden. "

Toen de topmanagers die me een paar maanden voor deze aankondiging naar Siberië hadden gestuurd, deze aankondiging hoorden, waren ze geschokt omdat dit het slechtste scenario was. Omdat nu de man uit Siberië terug was. En niet alleen terug: hij had op de een of andere manier een hele groep stafleden en managers, en nu zelfs de president, weten te coöpteren om dit absurde idee na te streven om een ​​organisatie voor kennisuitwisseling te worden.

Dus de aankondiging van de president was niet het einde van de oorlog. Dit was slechts het begin van de oorlog. Op dat moment stopte het gebruik van rubberen kogels en begon het echte kogels te gebruiken, omdat er nu een risico bestond dat dit ding ook zou kunnen gebeuren.

Een kennisuitwisselingsorganisatie worden

De volgende vier jaar bij de Wereldbank waren een hele reeks veldslagen en gevechten over de vraag of we zouden uitvoeren wat de president van de Wereldbank al had aangekondigd dat we zouden gaan uitvoeren en zo ja, wat het zou willen.

When I didn’t tell a story, it was all chaos and confusion. When I deed tell a story to inspire and remind people waarom we were sharing our knowledge, suddenly we were racing forward into the future again.

And by 2000, the World Bank was being benchmarked as a world leader in knowledge management.

Leadership Storytelling Can Be Used To Inspire Change

Now, the World Bank had never been benchmarked as a leader in any branch of management before this. People kept asking me, “How on earth did you inspire one of the world’s most change-resistant organizations in the world to embrace this change? Previous presidents of the World Bank had tried to change it and most of them had failed. What were you doing? You must have been doing something different. What was it?”

I had to confess that I had been using the ancient power of storytelling for a very modern purpose. So, when I left the World Bank in December 2000, I spent the next decade writing books about leadership storytelling and showing Fortune 500 executives how to use leadership storytelling to persuade their staff to embrace strange new ideas.

This took off. Many big firms took my workshops and used leadership storytelling to introduce change. Senior managers embraced the idea. Programs were set up. Initiatives were launched. People were excited. It was a big success.

It seemed that I was on the way to helping create human-centered organization. Leadership stories reached people in their hearts and inspired them to willen to change. Stories got people thinking about things in the right way. It helped generate a different state of mind towards the new idea. Once people had this state of mind, they could figure out for themselves how to implement the idea. You couldn’t buy this state of mind. You couldn’t fake it. You couldn’t put in an operational manual. You couldn’t touch it. But when people had it, you knew it was there. It was energizing. It was exciting, because people rather than things of money were at the center. It seemed that I had stumbled on one of the keys to creating human-centered organizations.

But there was a problem. Around 2008, I noticed that the changes that I had helped launch didn’t stick. It was as if the changes were patches. Eventually they came loose and fell by the wayside. There was always a different reason. The CEO had changed. Or there was a budget crunch. Or there was a merger. Or a reorganization. It was always a different reason.

I began to see that it wasn’t enough to lancering these changes. I needed to find ways to make them stick. So I began to look around and ask: “Are there any intelligent organizations on the planet where human-centered changes stick?”

Coming next: part 2: The Search For Human-Centered Organization Through High-Performance Teams

And read also:

How Do You Change An Organizational Culture

The World Bank Is Broken: Can The New President Fix It?

The Real Lesson Of Robert McNamara