Hoe één man macht uitoefende door zijn T-shirts achteruit te dragen



<div _ngcontent-c14 = "" innerhtml = "

Effectieve invloed kan op de meest onverwachte manieren optreden.Unsplash

Leiders, zoals de meesten van ons weten, zijn er in alle maten, vormen en stijlen. Sommigen proberen te leiden door titel of rang (commando en controle). Sommigen geven de voorkeur aan leiding door invloed en wederzijdse accommodatie (samenwerking). En sommige leiden helemaal niet. Dus de resultaten zijn gemengd.

Stanley McChrystal heeft het opgemerkt. En hij is geen nieuwkomer in leiderschapskwesties. Toen hij na 34 jaar dienstverband met pensioen ging uit het Amerikaanse leger, was hij een viersterrengeneraal en gaf hij leiding aan alle Amerikaanse en coalitietroepen in Afghanistan.

In zijn 'tweede carrière' zit hij nog steeds in de leidende rol, deze keer als de bestverkopende auteur van boeken over dit onderwerp. Zijn laatste is Leiders: Myth and Reality.

Dit is een voortzetting van mijn gesprek met McChrystal (zie "Hoe beoordeelt u leiderschap – mythe of realiteit?") waarin hij praat over kwesties die relevant zijn voor een leider op elk niveau in elke organisatie.

Rodger Dean Duncan: U hebt erkend dat een multigenerationeel, divers personeelsbestand leiders vereist die een consensus en een gedeeld gevoel van doel kunnen opbouwen. Welk soort gedrag stelt een leider in staat om dat te doen?

Stanley McChrystalPortfolio / Penguin

Stanley McChrystal: Ik denk dat een van de eerste is het leggen van een connectie met volgers. Volgers moeten geloven dat ze een belangrijk onderdeel zijn van de succesvergelijking, niet alleen automaten die reageren op de richtlijnen van de leider. En ze moeten weten dat de leider dat ook gelooft.

Een multi-generaties en divers personeelsbestand brengt verschillende perspectieven. Ze lachen om verschillende grappen, ze dragen verschillende kleding, enz. Het beste wat een leider kan doen in een dergelijke omgeving is het tonen van empathie. Ik zeg geen sympathie. ik bedoel empathie-Het vermogen om te luisteren en te begrijpen en te erkennen dat iedereen een ander gezichtspunt heeft. Wanneer je dat doet, laat je zien dat je mensen respecteert en hun perspectieven waardeert.

Duncan: Jaren geleden heb ik bij Campbell Soup Company gewerkt met een zeer effectieve CEO die altijd zei dat de kwaliteit van uw ideeën niet recht evenredig is met uw titel of waar uw parkeerplaats zich bevindt.

McChrystal: Dat klopt helemaal!

Duncan: Een van de mensen die je in je boek benadrukt, is Leonard Bernstein, dirigent van het New York Philharmonic. Welke signalen kunnen andere leiders verzamelen van een orkestdirigent?

McChrystal: Lange tijd hadden orkesten geen dirigenten. Geleiders ontstonden in de negentiende eeuw en het stokje was het symbool van macht. In werkelijkheid, wat een goede dirigent doet, is dat elk orkestlid de muziek op een vergelijkbare manier begrijpt. Een goede dirigent schildert een beeld van hoe de muziek zou moeten klinken als alle muzikanten samen spelen. Een goede dirigent geeft visie en enthousiasme. En dan – in het moment – moet de dirigent een coördinerende functie vervullen zodat alle muzikanten zich concentreren op hun eigen technische uitmuntendheid en in staat worden gesteld om op te treden als een orkest in tegenstelling tot individuen.

Ik herinner mensen er graag aan dat dirigenten geen muziek maken. Als het orkest niet aanwezig was, zou alle arm die in de wereld zwaait door de dirigent alleen maar zweet produceren. De magie zit in de verbinding tussen de dirigent en de muzikanten.

Duncan: Macht, zeg je, is meer afgeleid van reputatie dan van rang, meer van overtuiging dan van richting, en meer van voorbeeld dan van recept. Waarom lijken zoveel mensen op leidinggevende posities die les te hebben gemist? Welke prijs betalen ze?

McChrystal: Veel mensen stellen positionele kracht gelijk aan echte macht. Natuurlijk is er enige macht in positie, bijvoorbeeld om iemand in staat te stellen bepaalde dingen goed te keuren of te verwerpen. Ze kunnen mensen misschien promoten of ontslaan. Maar de realiteit is dat de kracht om werkelijk het gedrag van mensen te beïnvloeden het sterkst is als het om het voorbeeld gaat.

In het leger had ik eens een bataljonscommandant die zijn T-shirts achteruit had gedragen omdat hij zei dat hij in Vietnam had geleerd dat soldaten minder kwetsbaar waren als hun T-shirts meer van hun nek bedekten, wat zichtbaar zou zijn voor de vijand. Ik merkte dat een enorm aantal mensen in het bataljon hun T-shirt achteruit droegen simpelweg omdat deze zeer geloofwaardige persoon had gezegd dat dit een goed idee was.

Naar mijn mening komt echte, langdurige macht voort uit het vermogen om mensen te overtuigen dat ze iets moeten doen of niet doen op basis van jouw suggestie of voorbeeld. Dat is veel effectiever dan transacties op basis van alleen titel of positie.

Duncan: Natuurlijk vinden we in veel organisaties mensen met een enorme invloed vanwege wie zij zijn zijn & nbsp;in plaats van rang of ambtstermijn.

Leiderschap is niet zo ingewikkeld … tenzij we het zo maken.Portfolio / Penquin

McChrystal: Ja, dat is zo waar. Zoals u suggereert, zijn de meest invloedrijke mensen in een organisatie vaak niet de mensen met de beste parkeerplaatsen.

Duncan: U wijst erop dat leiderschapssucces zeer contextueel is. Hoe zou u leiders adviseren situationeel bewustzijn te gebruiken om hun kans op het produceren van positieve resultaten te vergroten?

McChrystal: Dit is echt interessant voor leiders die eerder succesvol waren. In sommige gevallen lijken ze te denken dat ze eenvoudigweg "het juiste antwoord" hebben geleerd. In feite hebben ze misschien "het juiste antwoord" in een bepaalde situatie uitgevoerd, maar wanneer ze in een andere situatie terechtkomen, worstelen ze.

Wat ik zou zeggen is dat vergelijkbaar met empathie, de bereidheid om een ​​situatie zo goed mogelijk te begrijpen, om situationeel bewustzijn te ontwikkelen, het verschil is tussen een echt succesvolle leider en iemand die minder succesvol is. De persoon die binnen kan komen en allerlei methoden kan gebruiken om de nuances van een nieuwe situatie te begrijpen en zich vervolgens aan de nuances aan te passen, heeft de neiging om het goed te doen in verschillende contexten. Maar iemand die slechts één spel heeft en die hetzelfde spel blijft spelen, kan af en toe succesvol zijn, maar kan herhaaldelijk niet succesvol zijn.

Duncan: In een zakelijke context heb ik dat zeker gezien. Een nieuwe CEO komt bijvoorbeeld in een ommelsituatie terecht. Hij wordt aangeprezen als de badmeester die de verdrinkingsonderneming gaat redden. Hij is elders succesvol geweest, maar toen bleek dat hij maar één zwemslag had en het is niet de slag die nodig is in de nieuwe situatie. Dus hij verdrinkt met iedereen.

McChrystal: Dat klopt precies. En er kan een zekere mate van overmoed zijn vanwege dat eerdere succes.

Volgende: Waarom omgekeerd mentorschap is & nbsp; iets dat u zou moeten proberen

">

Effectieve invloed kan op de meest onverwachte manieren optreden.Unsplash

Leiders, zoals de meesten van ons weten, zijn er in alle maten, vormen en stijlen. Sommigen proberen te leiden door titel of rang (commando en controle). Sommigen geven de voorkeur aan leiding door invloed en wederzijdse accommodatie (samenwerking). En sommige leiden helemaal niet. Dus de resultaten zijn gemengd.

Stanley McChrystal heeft het opgemerkt. En hij is geen nieuwkomer in leiderschapskwesties. Toen hij na 34 jaar dienstverband met pensioen ging uit het Amerikaanse leger, was hij een viersterrengeneraal en gaf hij leiding aan alle Amerikaanse en coalitietroepen in Afghanistan.

In zijn 'tweede carrière' zit hij nog steeds in de leidende rol, deze keer als de bestverkopende auteur van boeken over dit onderwerp. Zijn laatste is Leiders: Myth and Reality.

Dit is een voortzetting van mijn gesprek met McChrystal (zie "Hoe beoordeelt u leiderschap – mythe of realiteit?") Waarin hij praat over kwesties die relevant zijn voor elke leider op elk niveau in elke organisatie.

Rodger Dean Duncan: U hebt erkend dat een multigenerationeel, divers personeelsbestand leiders vereist die een consensus en een gedeeld gevoel van doel kunnen opbouwen. Welk soort gedrag stelt een leider in staat om dat te doen?

Stanley McChrystalPortfolio / Penguin

Stanley McChrystal: Ik denk dat een van de eerste is het leggen van een connectie met volgers. Volgers moeten geloven dat ze een belangrijk onderdeel zijn van de succesvergelijking, niet alleen automaten die reageren op de richtlijnen van de leider. En ze moeten weten dat de leider dat ook gelooft.

Een multi-generaties en divers personeelsbestand brengt verschillende perspectieven. Ze lachen om verschillende grappen, ze dragen verschillende kleding, enz. Het beste wat een leider kan doen in een dergelijke omgeving is het tonen van empathie. Ik zeg geen sympathie. ik bedoel empathie-Het vermogen om te luisteren en te begrijpen en te erkennen dat iedereen een ander gezichtspunt heeft. Wanneer je dat doet, laat je zien dat je mensen respecteert en hun perspectieven waardeert.

Duncan: Jaren geleden heb ik bij Campbell Soup Company gewerkt met een zeer effectieve CEO die altijd zei dat de kwaliteit van uw ideeën niet recht evenredig is met uw titel of waar uw parkeerplaats zich bevindt.

McChrystal: Dat klopt helemaal!

Duncan: Een van de mensen die je in je boek benadrukt, is Leonard Bernstein, dirigent van het New York Philharmonic. Welke signalen kunnen andere leiders verzamelen van een orkestdirigent?

McChrystal: Lange tijd hadden orkesten geen dirigenten. Geleiders ontstonden in de negentiende eeuw en het stokje was het symbool van macht. In werkelijkheid, wat een goede dirigent doet, is dat elk orkestlid de muziek op een vergelijkbare manier begrijpt. Een goede dirigent schildert een beeld van hoe de muziek zou moeten klinken als alle muzikanten samen spelen. Een goede dirigent geeft visie en enthousiasme. En dan – in het moment – moet de dirigent een coördinerende functie vervullen zodat alle muzikanten zich concentreren op hun eigen technische uitmuntendheid en in staat worden gesteld om op te treden als een orkest in tegenstelling tot individuen.

Ik herinner mensen er graag aan dat dirigenten geen muziek maken. Als het orkest niet aanwezig was, zou alle arm die in de wereld zwaait door de dirigent alleen maar zweet produceren. De magie zit in de verbinding tussen de dirigent en de muzikanten.

Duncan: Macht, zeg je, is meer afgeleid van reputatie dan van rang, meer van overtuiging dan van richting, en meer van voorbeeld dan van recept. Waarom lijken zoveel mensen op leidinggevende posities die les te hebben gemist? Welke prijs betalen ze?

McChrystal: Veel mensen stellen positionele kracht gelijk aan echte macht. Natuurlijk is er enige macht in positie, bijvoorbeeld om iemand in staat te stellen bepaalde dingen goed te keuren of te verwerpen. Ze kunnen mensen misschien promoten of ontslaan. Maar de realiteit is dat de kracht om werkelijk het gedrag van mensen te beïnvloeden het sterkst is als het om het voorbeeld gaat.

In het leger had ik eens een bataljonscommandant die zijn T-shirts achteruit had gedragen omdat hij zei dat hij in Vietnam had geleerd dat soldaten minder kwetsbaar waren als hun T-shirts meer van hun nek bedekten, wat zichtbaar zou zijn voor de vijand. Ik merkte dat een enorm aantal mensen in het bataljon hun T-shirt achteruit droegen simpelweg omdat deze zeer geloofwaardige persoon had gezegd dat dit een goed idee was.

Naar mijn mening komt echte, langdurige macht voort uit het vermogen om mensen te overtuigen dat ze iets moeten doen of niet doen op basis van jouw suggestie of voorbeeld. Dat is veel effectiever dan transacties op basis van alleen titel of positie.

Duncan: Natuurlijk vinden we in veel organisaties mensen met een enorme invloed vanwege wie zij zijn zijn in plaats van rang of ambtstermijn.

Leiderschap is niet zo ingewikkeld … tenzij we het zo maken.Portfolio / Penquin

McChrystal: Ja, dat is zo waar. Zoals u suggereert, zijn de meest invloedrijke mensen in een organisatie vaak niet de mensen met de beste parkeerplaatsen.

Duncan: U wijst erop dat leiderschapssucces zeer contextueel is. Hoe zou u leiders adviseren situationeel bewustzijn te gebruiken om hun kans op het produceren van positieve resultaten te vergroten?

McChrystal: Dit is echt interessant voor leiders die eerder succesvol waren. In sommige gevallen lijken ze te denken dat ze eenvoudigweg "het juiste antwoord" hebben geleerd. In feite hebben ze misschien "het juiste antwoord" in een bepaalde situatie uitgevoerd, maar wanneer ze in een andere situatie terechtkomen, worstelen ze.

Wat ik zou zeggen is dat vergelijkbaar met empathie, de bereidheid om een ​​situatie zo goed mogelijk te begrijpen, om situationeel bewustzijn te ontwikkelen, het verschil is tussen een echt succesvolle leider en iemand die minder succesvol is. De persoon die binnen kan komen en allerlei methoden kan gebruiken om de nuances van een nieuwe situatie te begrijpen en zich vervolgens aan de nuances aan te passen, heeft de neiging om het goed te doen in verschillende contexten. Maar iemand die slechts één spel heeft en die hetzelfde spel blijft spelen, kan af en toe succesvol zijn, maar kan herhaaldelijk niet succesvol zijn.

Duncan: In een zakelijke context heb ik dat zeker gezien. Een nieuwe CEO komt bijvoorbeeld in een ommelsituatie terecht. Hij wordt aangeprezen als de badmeester die de verdrinkingsonderneming gaat redden. Hij is elders succesvol geweest, maar toen bleek dat hij maar één zwemslag had en het is niet de slag die nodig is in de nieuwe situatie. Dus hij verdrinkt met iedereen.

McChrystal: Dat klopt precies. En er kan een zekere mate van overmoed zijn vanwege dat eerdere succes.

Volgende: Waarom omgekeerde mentoring iets is dat je zou moeten proberen