Hoe de ongebruikelijke leiderschapstructuur van koning Arthur Flour de sleutel tot succes is



<div _ngcontent-c14 = "" innerhtml = "

De bakkerij van King Arthur in Norwich, Vermont.

De bakkerij van King Arthur in Norwich, Vermont.Met dank aan King Arthur Flour

In 2004 kwam de leiding van King Arthur Flour samen om formeel de controle over te nemen van de eigenaars Frank en Brinna Sands naar het aandelenprogramma van de onderneming (ESOP). De twee hadden sinds 1996 geleidelijk aandelen in de Norwich, Vermont, meelmaker overgedragen aan de ESOP, als onderdeel van een lang geplande exit. In tegenstelling tot de verkoop van het bedrijf aan externe kopers of familieleden, hadden de Sands in plaats daarvan samengewerkt met de toenmalige vice-president van financiën Steve Voigt om een ​​eigendomsoverdracht naar hun eigen werknemers te bewerkstelligen, een trefzekere manier om het bedrijf dicht bij zijn roots te houden. kleine stad Vermont. Nu waren ze klaar om de deal te sluiten die bijna een decennium in de maak was. Omringd door advocaten en het ESOP-leiderschap, waaronder de huidige co-CEO Suzanne McDowell, ondertekende Frank Sands het bedrijf van zijn familie.

De ernst van het moment stond op gespannen voet met de toevallige cultuur van King Arthur, en McDowell herinnert zich dat hij even van zijn stuk was gebracht. "De kamer voelde aan als een stel mannen in pakken," herinnert ze zich. Dat wil zeggen, totdat Frank Sands, op de gebruikelijke komische manier, haar een knipoog van de andere kant van de kamer schoot.

Honoring Sands leiderschap, het meelbedrijf, dat dateert uit de 18e eeuw, heeft een gezamenlijke inspanning geleverd om vast te houden aan de identiteit van de kleine stad, ondanks het groeiende profiel. Het eigenaarschap van werknemers vormt de hoeksteen van een bredere reeks doelen die het bedrijf formeel heeft vastgelegd sinds het stemmen om in 2007 B Corporation te worden. (B Corps – inclusief bedrijven zoals Patagonië en Ben & Jerry's – verplichten hun raden van bestuur wettelijk om winst in evenwicht te brengen samen met de impact op werknemers en de gemeenschap.) Passend heeft het bedrijf een al even onconventionele leiderschapsstructuur aangenomen.

Toen Voigt, die in 1999 tot CEO was gepromoveerd, in juli 2014 aftrad, benaderde het bestuur McDowell samen met haar collega's Karen Colberg, Ralph Carlton en Michael Bittel met een ongewoon voorstel: co-leiderschap. Elke persoon regeerde zijn of haar eigen domein-marketing en retail voor Colberg, HR en IT voor McDowell, financiën voor Carlton, algemene activiteiten voor Bittel en werken samen om grotere strategische doelen te bepalen. De besluitvorming door de uitvoerende macht zou worden gedeeld en volgens Colberg is de regeling pijnloos gebleken. De vier co-leiders hadden deelgenomen aan het strategieteam met Voigt en hadden dus ervaring met samenwerken.

"Niet zijnde een beursgenoteerd bedrijf maar eigendom van een werknemer, hadden we het vermogen om dingen te proberen", zegt Colberg, die nu verantwoordelijkheden deelt met McDowell en Carlton (Bittel verliet eind 2014 King Arthur).

Tot nu toe leek de strategie te werken, ook al hadden sommigen twijfels over de gedeelde leiderschapsregeling. "Er heerst een gezonde dosis scepsis rond het co-leiderschap, dat het niet behendig klinkt", zegt McDowell. Maar, legt ze uit, "we blijven evolueren."

Sinds 1996 – het jaar waarin ESOP werd gelanceerd – is King Arthur gegroeid van 20 werknemers naar 389 en de omzet voor 2018 bedroeg meer dan $ 140 miljoen, een stijging van 12% ten opzichte van 2017. Dankzij de hernieuwde interesse in bakken, zoals blijkt uit The Great British Baking Show en andere popcultuurfenomenen, is de markt voor thuis bakken aanzienlijk gegroeid. McDowell en Colberg schrijven snel hun succes toe aan de bedrijfscultuur en & nbsp; aan het gevoel van eigenaarschap dat werknemers ervaren.

Vanwege de ESOP, merkt McDowell op, "de trots die mensen op hun werk brengen … of het nu de koffie is die ze maken, de baguettes die ze vormen, de dozen die ze verzenden, is ongelooflijk."

"Het verdient zeker aandacht, onze cultuur", voegt Colberg eraan toe. "Het is een levend, ademend ding."

">

De bakkerij van King Arthur in Norwich, Vermont.

De bakkerij van King Arthur in Norwich, Vermont.Met dank aan King Arthur Flour

In 2004 kwam de leiding van King Arthur Flour samen om formeel de controle over te nemen van de eigenaars Frank en Brinna Sands naar het aandelenprogramma van de onderneming (ESOP). De twee hadden sinds 1996 geleidelijk aandelen in de Norwich, Vermont, meelmaker overgedragen aan de ESOP, als onderdeel van een lang geplande exit. In tegenstelling tot de verkoop van het bedrijf aan externe kopers of familieleden, hadden de Sands in plaats daarvan samengewerkt met de toenmalige vice-president van financiën Steve Voigt om een ​​eigendomsoverdracht naar hun eigen werknemers te bewerkstelligen, een trefzekere manier om het bedrijf dicht bij zijn roots te houden. kleine stad Vermont. Nu waren ze klaar om de deal te sluiten die bijna een decennium in de maak was. Omringd door advocaten en het ESOP-leiderschap, waaronder de huidige co-CEO Suzanne McDowell, ondertekende Frank Sands het bedrijf van zijn familie.

De ernst van het moment stond op gespannen voet met de toevallige cultuur van King Arthur, en McDowell herinnert zich dat hij even van zijn stuk was gebracht. "De kamer voelde aan als een stel mannen in pakken," herinnert ze zich. Dat wil zeggen, totdat Frank Sands, op de gebruikelijke komische manier, haar een knipoog van de andere kant van de kamer schoot.

Honoring Sands leiderschap, het meelbedrijf, dat dateert uit de 18e eeuw, heeft een gezamenlijke inspanning geleverd om vast te houden aan de identiteit van de kleine stad, ondanks het groeiende profiel. Het eigenaarschap van werknemers is de hoeksteen van een bredere reeks doelen die het bedrijf formeel heeft vastgelegd sinds het stemmen om in 2007 B Corporation te worden. (B Corps – inclusief bedrijven zoals Patagonië en Ben & Jerry's – verplichten hun raden van bestuur wettelijk om winst in evenwicht te houden met impact op werknemers en de gemeenschap.) Passend heeft het bedrijf een al even onconventionele leiderschapsstructuur aangenomen.

Toen Voigt, die in 1999 tot CEO was gepromoveerd, in juli 2014 aftrad, benaderde het bestuur McDowell samen met haar collega's Karen Colberg, Ralph Carlton en Michael Bittel met een ongewoon voorstel: co-leiderschap. Elke persoon regeerde zijn of haar eigen domein-marketing en retail voor Colberg, HR en IT voor McDowell, financiën voor Carlton, algemene activiteiten voor Bittel en werken samen om grotere strategische doelen te bepalen. De besluitvorming door de uitvoerende macht zou worden gedeeld en volgens Colberg is de regeling pijnloos gebleken. De vier co-leiders hadden deelgenomen aan het strategieteam met Voigt en hadden dus ervaring met samenwerken.

"Niet zijnde een beursgenoteerd bedrijf maar eigendom van een werknemer, hadden we het vermogen om dingen te proberen", zegt Colberg, die nu verantwoordelijkheden deelt met McDowell en Carlton (Bittel verliet eind 2014 King Arthur).

Tot nu toe leek de strategie te werken, ook al hadden sommigen twijfels over de gedeelde leiderschapsregeling. "Er heerst een gezonde dosis scepsis rond het co-leiderschap, dat het niet behendig klinkt", zegt McDowell. Maar, legt ze uit, "we blijven evolueren."

Sinds 1996 – het jaar waarin ESOP werd gelanceerd – is King Arthur gegroeid van 20 werknemers naar 389 en de omzet voor 2018 bedroeg meer dan $ 140 miljoen, een stijging van 12% ten opzichte van 2017. Dankzij de hernieuwde interesse in bakken, zoals blijkt uit The Great British Baking Show en andere popcultuurfenomenen, is de markt voor thuis bakken aanzienlijk gegroeid. McDowell en Colberg schrijven snel hun succes toe aan de bedrijfscultuur en het gevoel van eigenaarschap dat werknemers ervaren.

Vanwege de ESOP, merkt McDowell op, "de trots die mensen op hun werk brengen … of het nu de koffie is die ze maken, de baguettes die ze vormen, de dozen die ze verzenden, is ongelooflijk."

"Het verdient zeker aandacht, onze cultuur", voegt Colberg eraan toe. "Het is een levend, ademend ding."