Is uw bedrijf klaar voor innovatie?



<div _ngcontent-c14 = "" innerhtml = "

GettyGetty

Gevestigde bedrijven moeten innoveren voor de toekomst, terwijl ze hun kernactiviteiten uitvoeren. Dit is een realiteit die nu door de meerderheid van de bedrijfsleiders wordt geaccepteerd. Een rapport van McKinsey merkt op dat 70% van de senior leiders innovatie als een van de drie belangrijkste groeimotoren in hun bedrijf beschouwt. Hedendaagse leiders moedigen hun teams nu aan om meer innovatief te zijn. & Nbsp; & nbsp;

Aan het begin van het proces is er veel energie en enthousiasme rond innovatie. Dit leidt bedrijven ertoe om in te springen en zich bezig te gaan houden met veel verschillende activiteiten. Bedrijven hebben alles geprobeerd, van ideeënwedstrijden, rapid prototyping, hackathons en duurdere programma's zoals innovatielaboratoria en bedrijfsversnellers.

Ondanks al deze activiteiten zijn de meeste bedrijfsleiders nog steeds niet tevreden met het rendement dat ze behalen uit hun investeringen in innovatie. Minder dan 30% van leiders geven aan dat ze vertrouwen hebben in de beslissingen die ze nemen rond innovatie. Wanneer innovatie lukt, is het vaak als eenmalig project en niet als een duurzaam en herhaalbaar proces.

De meeste bedrijven gaan aan innovatie werken zonder de tijd te nemen om hun mate van bereidheid tot innovatie te beoordelen. Om innovatie van een reeks eenmalige projecten tot een herhaalbaar proces te maken, moeten leiders de juiste interne structuren, processen en omgeving opzetten. Innovatie gereedheid is de sleutel tot het op lange termijn ondersteunen van innovatie. Bedrijven moeten de volgende drie pijlers opzetten; leiderschapsondersteuning, organisatieontwerp en innovatiepraktijken. & nbsp; & nbsp;

Leiderschap Ondersteuning

Zonder expliciete en zichtbare ondersteuning vanuit leiderschap zijn de meeste innovatieprogramma's bij aankomst dood. Als uw CEO niet een belangrijk deel van zijn tijd besteedt aan het actief leiden van innovatie, zal het buitengewoon moeilijk zijn om innovatie te creëren en te ondersteunen als een herhaalbaar proces. Leiderschap moet verder gaan dan alleen woorden die innovatie aanmoedigen om het volgende te doen:

  • Strategische begeleiding: Leiders moeten innovatieteams voorzien van een duidelijke innovatiestrategie die duidelijk maakt waar ze moeten spelen. Deze strategische begeleiding mag niet vaag of bekend zijn bij slechts een paar mensen binnen de organisatie. Leiders moeten duidelijke geleiderails bieden voor het merendeel van de innovatieprojecten.
  • Toewijzing van middelen: In veel bedrijven zijn er geen officiële bronnen voor innovatie die worden gereserveerd en beschermd. In plaats daarvan moeten intrapreneurs zich druk maken en schaven voor middelen die op elk moment uit hen kunnen worden getrokken. Leiders moeten ervoor zorgen dat ze budget, tijd en middelen toewijzen die worden beschermd tegen aantasting door de kernactiviteiten.
  • Portfolio Management: Innovatie kan niet floreren als het leiderschap uitsluitend gericht is op het runnen en verbeteren van de kernactiviteiten. In plaats daarvan moeten leiders actief worden betrokken bij het doen van investeringen om toekomstige groeimogelijkheden te verkennen. Deze investeringen in innovatie moeten de vorm aannemen van vele kleine weddenschappen die geleidelijk toenemen voor een kleiner aantal teams dat vooruitgang en succes laat zien.

Organisatieontwerp

Naast leiderschap moeten we ook onze bedrijfsstructuren ontwerpen om innovatie te ondersteunen. Wanneer leiders spreken over een innovatiecultuur, verwijzen ze vaak naar praktijken zoals ideeën, experimenten en iteratieve productontwikkeling. Dit gedrag komt echter niet zomaar uit de lucht vallen. Elke organisatie moet enablers bouwen en blokkers verwijderen zodat innovatiepraktijken kunnen floreren. Uiteindelijk zal onze bedrijfscultuur zijn wat we binnen onze organisaties belonen en vieren: & nbsp; & nbsp;

  • Legitimiteit en kracht: Komt innovatie naar voren in uw organigram? Is er een innovatiecarrièrepad binnen uw bedrijf? Of is zelfmoord bij innovatie? Als innovatieteams constant moeten vechten voor hun bestaansrecht, heeft innovatie weinig legitimiteit of macht binnen uw bedrijf. Hoewel piraat misschien leuk zijn, is innovatie duurzamer als het een expliciet onderdeel is van onze institutionele structuren. & Nbsp;
  • Brug naar de kern: Het is vaak moeilijk voor innovatieteams en de kernactiviteit om samen te werken. In feite kan er conflict zijn voor bronnen, wat de core business onvermijdelijk wint. Daarom hebben we een duidelijk beleid nodig waarmee innovatieteams kunnen samenwerken met de kernactiviteiten. Dit kan met name handig zijn wanneer het tijd is om nieuwe innovaties op schaal te nemen. & Nbsp;
  • Beloningen en incentives: De meeste bedrijven beheren innovatie met dezelfde belonings- en incentivesystemen als de kernactiviteiten. De jaarlijkse doelstellingen en het beoordelingsproces voor bonussen maken het moeilijk om falen te vieren. Innovatie moet een specifiek incentivesysteem hebben dat verschilt van dat van de kernactiviteiten.

Innovatiepraktijk

De laatste pijler die we binnen ons bedrijf nodig hebben om klaar te zijn voor innovatie, is om een ​​oefening te creëren met de juiste tools en processen. Innovatie kan niet worden gedaan met dezelfde hulpmiddelen en werkwijzen die we gebruiken binnen de kernactiviteit. Planning en uitvoering zijn niet de juiste procespraktijken voor innovatie. In plaats daarvan moeten innovators een iteratief proces gebruiken om hun ideeën te ontwerpen en te testen: & nbsp; & nbsp;

  • Innovatie-instrumenten: Bedrijven moeten de juiste tools gebruiken voor het ontwerpen van bedrijfsmodellen en het testen van aannames. Flexibele ontwikkeling, bedrijfsmodel, lean-startup en ontwerp-denkhulpmiddelen zullen het innovatieproces helpen faciliteren. Dit is een gereedschapskist waarvan de meeste beoefenaars nu beamen dat ze goed werken voor innovatie. Deze tools hebben bedrijfsbrede adoptie nodig in plaats van adoptie in kleine zakken van het bedrijf.
  • Procesmanagement: Om financiering en middelen vrij te maken, vereisen de meeste bedrijven vernieuwers om langetermijnplannen te maken met financiële projecties van vijf jaar. Dit proces om beslissingen te nemen werkt niet goed voor innovatie. Zoals reeds opgemerkt, moeten innovatieteams iteratieve methoden gebruiken om risico's te testen en te verminderen. In overeenstemming met deze best practice moeten onze processen voor het beheren van innovatie worden geoptimaliseerd om systematisch te volgen en te meten hoe goed teams het risiconiveau in hun nieuwe ideeën verminderen. & Nbsp;
  • Ontwikkeling van vaardigheden: Het is een mythe dat ondernemerschap niet kan worden geleerd. Het is mogelijk om innovatievaardigheden binnen onze teams te ontwikkelen en op te leiden. Naast training moeten we mensen ook de ervaring geven om aan innovatieprojecten te werken en te werken. Deze vaardigheidstraining moet in de hele organisatie worden gegeven, inclusief mensen op afdelingen zoals HR, financiën en compliance.

Innovatie gereedheid

Ik geloof dat innovatie de belangrijkste motor is achter toekomstige groei voor alle moderne bedrijven. Voordat leiders echter een aantal innovatieprojecten lanceren, moeten zij ervoor zorgen dat hun bedrijven klaar zijn om innovatie te ondersteunen. Als ze de innovatie van hun bedrijf niet klaar maken, riskeren ze falen en frustreren ze hun intrapreneurs. Dus voordat we beginnen met het planten van de bloemen van geweldige nieuwe ideeën, moeten we ervoor zorgen dat de bedrijfstuin vruchtbaar is met de juiste voedingsstoffen om innovatie te bevorderen.

">

Gevestigde bedrijven moeten innoveren voor de toekomst, terwijl ze hun kernactiviteiten uitvoeren. Dit is een realiteit die nu door de meerderheid van de bedrijfsleiders wordt geaccepteerd. Een rapport van McKinsey merkt op dat 70% van de senior leiders innovatie als een van de drie belangrijkste groeimotoren in hun bedrijf beschouwt. Hedendaagse leiders moedigen hun teams nu aan om meer innovatief te zijn.

Aan het begin van het proces is er veel energie en enthousiasme rond innovatie. Dit leidt bedrijven ertoe om in te springen en zich bezig te gaan houden met veel verschillende activiteiten. Bedrijven hebben alles geprobeerd, van ideeënwedstrijden, rapid prototyping, hackathons en duurdere programma's zoals innovatielaboratoria en bedrijfsversnellers.

Ondanks al deze activiteiten zijn de meeste bedrijfsleiders nog steeds niet tevreden met het rendement dat ze behalen uit hun investeringen in innovatie. Minder dan 30% van leiders geven aan dat ze vertrouwen hebben in de beslissingen die ze nemen rond innovatie. Wanneer innovatie lukt, is het vaak als eenmalig project en niet als een duurzaam en herhaalbaar proces.

De meeste bedrijven gaan aan innovatie werken zonder de tijd te nemen om hun mate van bereidheid tot innovatie te beoordelen. Om innovatie van een reeks eenmalige projecten tot een herhaalbaar proces te maken, moeten leiders de juiste interne structuren, processen en omgeving opzetten. Innovatie gereedheid is de sleutel tot het op lange termijn ondersteunen van innovatie. Bedrijven moeten de volgende drie pijlers opzetten; leiderschapsondersteuning, organisatieontwerp en innovatiepraktijk.

Leiderschap Ondersteuning

Zonder expliciete en zichtbare ondersteuning vanuit leiderschap zijn de meeste innovatieprogramma's bij aankomst dood. Als uw CEO niet een belangrijk deel van zijn tijd besteedt aan het actief leiden van innovatie, zal het buitengewoon moeilijk zijn om innovatie te creëren en te ondersteunen als een herhaalbaar proces. Leiderschap moet verder gaan dan alleen woorden die innovatie aanmoedigen om het volgende te doen:

  • Strategische begeleiding: Leiders moeten innovatieteams voorzien van een duidelijke innovatiestrategie die duidelijk maakt waar ze moeten spelen. Deze strategische begeleiding mag niet vaag of bekend zijn bij slechts een paar mensen binnen de organisatie. Leiders moeten duidelijke geleiderails bieden voor het merendeel van de innovatieprojecten.
  • Toewijzing van middelen: In veel bedrijven zijn er geen officiële bronnen voor innovatie die worden gereserveerd en beschermd. In plaats daarvan moeten intrapreneurs zich druk maken en schaven voor middelen die op elk moment uit hen kunnen worden getrokken. Leiders moeten ervoor zorgen dat ze budget, tijd en middelen toewijzen die worden beschermd tegen aantasting door de kernactiviteiten.
  • Portfolio Management: Innovatie kan niet floreren als het leiderschap uitsluitend gericht is op het runnen en verbeteren van de kernactiviteiten. In plaats daarvan moeten leiders actief worden betrokken bij het doen van investeringen om toekomstige groeimogelijkheden te verkennen. Deze investeringen in innovatie moeten de vorm aannemen van vele kleine weddenschappen die geleidelijk toenemen voor een kleiner aantal teams dat vooruitgang en succes laat zien.

Organisatieontwerp

Naast leiderschap moeten we ook onze bedrijfsstructuren ontwerpen om innovatie te ondersteunen. Wanneer leiders spreken over een innovatiecultuur, verwijzen ze vaak naar praktijken zoals ideeën, experimenten en iteratieve productontwikkeling. Dit gedrag komt echter niet zomaar uit de lucht vallen. Elke organisatie moet enablers bouwen en blokkers verwijderen zodat innovatiepraktijken kunnen floreren. Uiteindelijk zal onze bedrijfscultuur zijn wat we belonen en vieren binnen onze organisaties:

  • Legitimiteit en kracht: Komt innovatie naar voren in uw organigram? Is er een innovatiecarrièrepad binnen uw bedrijf? Of is zelfmoord bij innovatie? Als innovatieteams constant moeten vechten voor hun bestaansrecht, heeft innovatie weinig legitimiteit of macht binnen uw bedrijf. Hoewel piraat misschien leuk zijn, is innovatie duurzamer als het een expliciet onderdeel is van onze institutionele structuren.
  • Brug naar de kern: Het is vaak moeilijk voor innovatieteams en de kernactiviteit om samen te werken. In feite kan er conflict zijn voor bronnen, wat de core business onvermijdelijk wint. Daarom hebben we een duidelijk beleid nodig waarmee innovatieteams kunnen samenwerken met de kernactiviteiten. Dit kan met name handig zijn wanneer het tijd is om nieuwe innovaties op schaal te nemen.
  • Beloningen en incentives: De meeste bedrijven beheren innovatie met dezelfde belonings- en incentivesystemen als de kernactiviteiten. De jaarlijkse doelstellingen en het beoordelingsproces voor bonussen maken het moeilijk om falen te vieren. Innovatie moet een specifiek incentivesysteem hebben dat verschilt van dat van de kernactiviteiten.

Innovatiepraktijk

De laatste pijler die we binnen ons bedrijf nodig hebben om klaar te zijn voor innovatie, is om een ​​oefening te creëren met de juiste tools en processen. Innovatie kan niet worden gedaan met dezelfde hulpmiddelen en werkwijzen die we gebruiken binnen de kernactiviteit. Planning en uitvoering zijn niet de juiste procespraktijken voor innovatie. In plaats daarvan moeten innovators een iteratief proces gebruiken om hun ideeën te ontwerpen en te testen:

  • Innovatie-instrumenten: Bedrijven moeten de juiste tools gebruiken voor het ontwerpen van bedrijfsmodellen en het testen van aannames. Flexibele ontwikkeling, bedrijfsmodel, lean-startup en ontwerp-denkhulpmiddelen zullen het innovatieproces helpen faciliteren. Dit is een gereedschapskist waarvan de meeste beoefenaars nu beamen dat ze goed werken voor innovatie. Deze tools hebben bedrijfsbrede adoptie nodig in plaats van adoptie in kleine zakken van het bedrijf.
  • Procesmanagement: Om financiering en middelen vrij te maken, vereisen de meeste bedrijven vernieuwers om langetermijnplannen te maken met financiële projecties van vijf jaar. Dit proces om beslissingen te nemen werkt niet goed voor innovatie. Zoals reeds opgemerkt, moeten innovatieteams iteratieve methoden gebruiken om risico's te testen en te verminderen. In overeenstemming met deze best practice moeten onze processen voor het beheren van innovatie worden geoptimaliseerd om systematisch te volgen en te meten hoe goed teams het risiconiveau in hun nieuwe ideeën verminderen.
  • Ontwikkeling van vaardigheden: Het is een mythe dat ondernemerschap niet kan worden geleerd. Het is mogelijk om innovatievaardigheden binnen onze teams te ontwikkelen en op te leiden. Naast training moeten we mensen ook de ervaring geven om aan innovatieprojecten te werken en te werken. Deze vaardigheidstraining moet in de hele organisatie worden gegeven, inclusief mensen op afdelingen zoals HR, financiën en compliance.

Innovatie gereedheid

Ik geloof dat innovatie de belangrijkste motor is achter toekomstige groei voor alle moderne bedrijven. Voordat leiders echter een aantal innovatieprojecten lanceren, moeten zij ervoor zorgen dat hun bedrijven klaar zijn om innovatie te ondersteunen. Als ze de innovatie van hun bedrijf niet klaar maken, riskeren ze falen en frustreren ze hun intrapreneurs. Dus voordat we beginnen met het planten van de bloemen van geweldige nieuwe ideeën, moeten we ervoor zorgen dat de bedrijfstuin vruchtbaar is met de juiste voedingsstoffen om innovatie te bevorderen.