Uw executive aanwezigheid opbouwen? Denk ook aan de invloed van uw leidinggevende



<div _ngcontent-c14 = "" innerhtml = "

Studenten bespreken ideeën buiten het klaslokaal op de Fuqua School of Business van Duke UniversityFuqua School of Business

Op het eerste gezicht zie ik er misschien niet uit als iemand die een kamer bestuurt. & Nbsp; Ik ben 5'1 "(5'1 en & frac34; als je vrijgevig bent). & Nbsp; Ik ben een zachtaardige vrouw. & Nbsp; & nbsp; Ik ben een beetje een introvert.

Toen ik voor het eerst begon te werken als een jonge professional, heeft dit me gestrest. Ik heb veel tijd besteed aan het opbouwen van een personage omdat ik wilde dat anderen me als een leider beschouwden. Ik droeg de juiste pakken, probeerde een luidere stem aan te nemen en zorgde ervoor dat ik altijd iets te zeggen had tijdens vergaderingen. Kortom, ik probeerde een uitvoerende aanwezigheid te cultiveren.

Het kan moeilijk zijn om de aanwezigheid van de leiding te bepalen. Het heeft te maken met uiterlijk, indruk, charisma en gravitas – iemands vermogen om te overtuigen en te inspireren. Ongeacht hoe je het specifiek definieert, het wordt gezien als het verkrijgen van toegang tot de tabel en inspirerende geloofwaardigheid.

Natuurlijk zal iedereen in een leidinggevende positie, inclusief ikzelf, spreken over het belang van uitvoerende aanwezigheid – een goede eerste indruk en een inspirerende persoonlijkheid zullen zeker een lange weg gaan. & Nbsp; & nbsp; Zoals mijn Duke University Fuqua School of Business-collega's Bill Mayew en Mohan Venkatachalam hebben aangetoond in hun onderzoek, kan je stemafstand leiden tot een snellere klim op de carrièreladder. En sommige van deze kwaliteiten kunnen worden geleerd, zoals meer emotioneel veerkrachtig worden, of het beheer van de toon van uw stem in een vergadering.

Maar zoveel van de uitvoerende persona die ik probeerde te creëren voor mezelf, kon zich niet authentiek voelen. Ik voelde me zelfbewust, gericht op het verpersoonlijken van één definitie van uitvoerende aanwezigheid die grotendeels was gebaseerd op de waargenomen overeenkomsten tussen de meerderheid van de aanwezigen in de ruimte. Omdat het werd gedefinieerd door degenen die al aan de vergadertafel zaten, had ik me niet gerealiseerd dat ik misschien de definitie voor mezelf moest aanpassen en de tafel buiten de directiekamer moest zetten.

Terwijl ik probeerde te definiëren wat executive presence voor mij zou kunnen betekenen, besefte ik dat ik heel goed was in het opbouwen van vertrouwen, het opbouwen van gesprekken en het opbouwen van relaties. Ik excelleerde in het aanmoedigen van anderen en om naar buiten gericht te zijn. Toen ik bewust probeerde een uitvoerende aanwezigheid voor mezelf op te bouwen, was ik gefocust op wezen iemand die anderen inspireerde in plaats van het werk van anderen te inspireren. Maar toen ik deze rigide definitie achterliet, werd ik minder gericht op zelfontplooiing en meer gericht op interpersoonlijke dynamische ontwikkeling.

Terugkijkend, cultiveerde ik wat ik nu executive noem invloed. Uitvoerende invloed is minder over hoe we ons kleden of klinken, het gaat meer om de relatie en het vertrouwen die we met anderen opbouwen. Het is wat er gebeurt wanneer de uitvoerende aanwezigheid zich in de wereld verplaatst, zich niet beperkend tot een persona, maar zich in de tijd en in de ruimte ontwikkelt. Simpel gezegd, uitvoerende invloed is hoe we onze relaties gebruiken en opbouwen. & Nbsp; Leiders die zich ook bezighouden met het opbouwen van invloed van de uitvoerende macht, richten zich eerder op interpersoonlijke kenmerken zoals empathie en samenwerking.

Wat gebeurt er als we ons meer richten op de invloed van de uitvoerende macht?

Eerste, Uitvoerende invloed vergroot de tijdshorizon van de productiviteit. De aanwezigheid van de leidinggevende kan het veld nauwkeurig plannen tijdens de belangrijke vergadering, maar de invloed van de uitvoerende macht houdt rekening met de uren vóór en na de vergadering. Uitvoerende invloed weet dat vergaderingen bestaan ​​uit relaties en dat deze relaties de tijd nemen om zich te ontwikkelen. Geloofwaardigheid en vertrouwen worden in de loop van de tijd opgebouwd.

Voor mensen die niet in de traditionele vorm van uitvoerende leiding passen, is dit goed nieuws. In mijn coaching vragen degenen die vinden dat ze niet passen bij het 'imago' van een leider vaak me hoe ze mensen ertoe kunnen brengen om ze met meer autoriteit te bekijken. Wanneer deze bezorgdheid over zelfperceptie zich voordoet, probeer ik deze leiders te pushen om betere vragen te stellen: Niet: "Hoe kan ik meer openhartig zijn, zodat anderen me als waardevol zullen zien?" Maar in plaats daarvan: "Wanneer kan ik echt laten zien hoe waardevol Ik ben het? "Het idee is dat leidinggevende invloed leiders aanmoedigt om te overwegen wanneer en hoe ze verbindingen maken – niet alleen met wie ze connecties maken.

In de bijeenkomsten vraag ik hen om een ​​voorbeeld te zijn voor het voortbouwen op de ideeën van andere mensen. & Nbsp; Een andere manier is om de persoon te zijn die de belangrijkste punten samenvat en anderen de eer geeft bij het besluit van de vergadering. & Nbsp; Vervolgens neemt u na de vergadering de tijd om koffie of telefoongesprekken op te zetten om een ​​idee of actie-item verder te verkennen.

Wanneer u de tijd neemt om naar anderen te luisteren en hen te laten zien dat u ze hebt gehoord, kunt u vertrouwen opbouwen. & Nbsp; & nbsp; In het onderzoek van mijn hertog-collega's Sim Sitkin en Allan Lind, is een belangrijke vraag dat leiders die vertrouwen kunnen opbouwen (de spil van effectief leiderschap) antwoorden voor volgers is – Krijgt deze leider wie ik ben als persoon en geef om mij? & Nbsp ; Als je vertrouwen hebt, kun je anderen beter overtuigen.

Tweede, uitvoerende invloed richt zich eerder op gezamenlijke beweging dan individuele beweging. Een groot voorbeeld hiervan is jaren geleden toen Obama's vrouwelijke kabinetsleden een strategie gebruikten die ze "versterking" noemden tijdens vergaderingen. Wanneer een vrouwelijke stafmedewerker een punt maakte, zou een andere vrouw in de kamer het punt herhalen en de auteur de eer geven. Deze strategie promootte niet alleen ideeën, maar promootte ook anderen. Door gezamenlijk ideeën naar voren te duwen, konden leiders een krachtiger invloed in de directiekamer uitoefenen.

In mijn eigen ervaring en coaching hoeven de versterkers geen mensen te zijn die eruitzien of zich gedragen zoals jij. & Nbsp; Mentoren kunnen een veilige samenwerkingspartner zijn om met ideeën uit te werken. Het kunnen mensen zijn met wie we oefenen om te spreken voordat we ideeën naar een grotere omgeving brengen. & Nbsp; Ik had bijvoorbeeld advies ingewonnen bij een mentor – Sim Sitkin, voor het omgaan met een situatie waar ik mee te maken krijg. & Nbsp; Ik constateerde dat er weinig tractie leek toen ik een idee opstelde tijdens een vergadering. & Nbsp; Toen anderen echter een vergelijkbaar idee uitten, leek er een grotere acceptatie te zijn. & nbsp; En ik maakte me zorgen & nbsp; dat het iets was waar ik niet goed mee bezig was. & nbsp; Hij reageerde met een suggestie:

'De volgende keer dat je een idee uitspreekt', zei hij, & nbsp; 'zal ik volgen met' Zoals Sanyin zei, 'herhaal het idee en bouw erop voort'. & Nbsp; Niet alleen werkte dit, maar het creëerde een omgeving waarin anderen in vergaderingen begonnen met het luisteren en het samenvoegen van elkaars ideeën. & Nbsp; Voor degenen die niet het gevoel hebben dat ze beschikken over een aangeboren uitvoerende aanwezigheid, kan een mentor je helpen om jezelf duidelijker te zien en ook helpen om die duidelijkheid naar anderen te brengen. & Nbsp; Verder kun je die synthesizer worden, die bouwer voor anderen.

Sim Sitkin en Sanyin Siang bij een Duke Basketball Game in CameronSanyin Siang

Hoewel deze ideeën voor de hand liggend lijken, zijn ze niet in de praktijk. Een persona bouwen is gemakkelijker dan vertrouwen opbouwen. Bij Executive presence gaat het erom te zorgen dat anderen weten wie je bent. Uitvoerende invloed heeft te maken met bekendheid bij anderen. Het vereist een niveau van kwetsbaarheid om jezelf toegankelijk te maken, je collega's toe te staan ​​je ideeën te bekijken voordat ze volledig zijn gevormd, en contact te leggen met mensen met wie we het misschien niet eens zijn. Invloed duurt langer om te cultiveren, maar neemt ook steviger wortel.

Terwijl de aanwezigheid van de leiding belangrijk blijft voor het openen van de deur, zoals bij de eerste indrukken, moeten we ook de uitvoerende invloed cultiveren om een ​​duurzame indruk te maken.

">

Studenten bespreken ideeën buiten het klaslokaal op de Fuqua School of Business van Duke UniversityFuqua School of Business

Op het eerste gezicht zie ik er misschien niet uit als iemand die een kamer bestuurt. Ik ben 5'1 "(5'1 en ¾ als je vrijgevig bent). Ik ben een zachtaardige vrouw. Ik ben een beetje een introvert.

Toen ik voor het eerst begon te werken als een jonge professional, heeft dit me gestrest. Ik heb veel tijd besteed aan het opbouwen van een personage omdat ik wilde dat anderen me als een leider beschouwden. Ik droeg de juiste pakken, probeerde een luidere stem aan te nemen en zorgde ervoor dat ik altijd iets te zeggen had tijdens vergaderingen. Kortom, ik probeerde een uitvoerende aanwezigheid te cultiveren.

Het kan moeilijk zijn om de aanwezigheid van de leiding te bepalen. Het heeft te maken met uiterlijk, indruk, charisma en gravitas – iemands vermogen om te overtuigen en te inspireren. Ongeacht hoe je het specifiek definieert, het wordt gezien als het verkrijgen van toegang tot de tabel en inspirerende geloofwaardigheid.

Natuurlijk zal iedereen in een leidinggevende positie, inclusief ikzelf, spreken over het belang van leidinggevende aanwezigheid – een goede eerste indruk en een inspirerende persoonlijkheid zullen zeker een lange weg gaan. Zoals mijn Duke University Fuqua School of Business-collega's Bill Mayew en Mohan Venkatachalam hebben aangetoond in hun onderzoek, kan je stemafstand leiden tot een snellere klim op de carrièreladder. En sommige van deze kwaliteiten kunnen worden geleerd, zoals emotioneel veerkrachtiger worden of de toon van je stem beheersen tijdens een vergadering.

Maar zoveel van de uitvoerende persona die ik probeerde te creëren voor mezelf, kon zich niet authentiek voelen. Ik voelde me zelfbewust, gericht op het verpersoonlijken van één definitie van uitvoerende aanwezigheid die grotendeels was gebaseerd op de waargenomen overeenkomsten tussen de meerderheid van de aanwezigen in de ruimte. Omdat het werd gedefinieerd door degenen die al aan de vergadertafel zaten, had ik me niet gerealiseerd dat ik misschien de definitie voor mezelf moest aanpassen en de tafel buiten de directiekamer moest zetten.

Terwijl ik probeerde te definiëren wat executive presence voor mij zou kunnen betekenen, besefte ik dat ik heel goed was in het opbouwen van vertrouwen, het opbouwen van gesprekken en het opbouwen van relaties. Ik excelleerde in het aanmoedigen van anderen en om naar buiten gericht te zijn. Toen ik bewust probeerde een uitvoerende aanwezigheid voor mezelf op te bouwen, was ik gefocust op wezen iemand die anderen inspireerde in plaats van het werk van anderen te inspireren. Maar toen ik deze rigide definitie achterliet, werd ik minder gericht op zelfontplooiing en meer gericht op interpersoonlijke dynamische ontwikkeling.

Terugkijkend, cultiveerde ik wat ik nu executive noem invloed. Uitvoerende invloed is minder over hoe we ons kleden of klinken, het gaat meer om de relatie en het vertrouwen die we met anderen opbouwen. Het is wat er gebeurt wanneer de uitvoerende aanwezigheid zich in de wereld verplaatst, zich niet beperkend tot een persona, maar zich in de tijd en in de ruimte ontwikkelt. Simpel gezegd, uitvoerende invloed is hoe we onze relaties gebruiken en opbouwen. Leiders die zich ook bezighouden met het opbouwen van invloed van de uitvoerende macht, richten zich eerder op interpersoonlijke kenmerken zoals empathie en samenwerking.

Wat gebeurt er als we ons meer richten op de invloed van de uitvoerende macht?

Eerste, Uitvoerende invloed vergroot de tijdshorizon van de productiviteit. De aanwezigheid van de leidinggevende kan het veld nauwkeurig plannen tijdens de belangrijke vergadering, maar de invloed van de uitvoerende macht houdt rekening met de uren vóór en na de vergadering. Uitvoerende invloed weet dat vergaderingen bestaan ​​uit relaties en dat deze relaties de tijd nemen om zich te ontwikkelen. Geloofwaardigheid en vertrouwen worden in de loop van de tijd opgebouwd.

Voor mensen die niet in de traditionele vorm van uitvoerende leiding passen, is dit goed nieuws. In mijn coaching vragen degenen die vinden dat ze niet passen bij het 'imago' van een leider vaak me hoe ze mensen ertoe kunnen brengen om ze met meer autoriteit te bekijken. Wanneer deze bezorgdheid over zelfperceptie zich voordoet, probeer ik deze leiders te pushen om betere vragen te stellen: Niet: "Hoe kan ik meer openhartig zijn, zodat anderen me als waardevol zullen zien?" Maar in plaats daarvan: "Wanneer kan ik echt laten zien hoe waardevol Ik ben het? "Het idee is dat leidinggevende invloed leiders aanmoedigt om te overwegen wanneer en hoe ze verbindingen maken – niet alleen met wie ze connecties maken.

In de bijeenkomsten vraag ik ze om een ​​voorbeeld te zijn om voort te bouwen op de ideeën van andere mensen. Een andere manier is om de persoon te zijn die de belangrijkste punten samenvat en anderen de eer geeft bij het besluit van de vergadering. Vervolgens neemt u na de vergadering de tijd om koffie of telefoongesprekken op te zetten om een ​​idee of actie-item verder te verkennen.

Wanneer u de tijd neemt om naar anderen te luisteren en hen te tonen dat u ze hebt gehoord, kunt u vertrouwen opbouwen. In het onderzoek van mijn hertog-collega's Sim Sitkin en Allan Lind, is een belangrijke vraag dat leiders die vertrouwen kunnen opbouwen (de spil van effectief leiderschap) antwoorden voor volgers is – Krijgt deze leider wie ik ben als persoon en geef om mij? Als je vertrouwen hebt, kun je anderen beter overtuigen.

Tweede, uitvoerende invloed richt zich eerder op gezamenlijke beweging dan individuele beweging. Een groot voorbeeld hiervan is jaren geleden toen Obama's vrouwelijke kabinetsleden een strategie gebruikten die ze "versterking" noemden tijdens vergaderingen. Wanneer een vrouwelijke stafmedewerker een punt maakte, zou een andere vrouw in de kamer het punt herhalen en de auteur de eer geven. Deze strategie promootte niet alleen ideeën, maar promootte ook anderen. Door gezamenlijk ideeën naar voren te duwen, konden leiders een krachtiger invloed in de directiekamer uitoefenen.

In mijn eigen ervaring en coaching hoeven de versterkers geen mensen te zijn die eruitzien of zich gedragen zoals jij. Mentoren kunnen een veilige samenwerkingspartner zijn om met ideeën uit te werken. Het kunnen mensen zijn met wie we oefenen om te spreken voordat we ideeën naar een grotere omgeving brengen. Ik had bijvoorbeeld advies ingewonnen bij een mentor – Sim Sitkin, voor het omgaan met een situatie waar ik mee geconfronteerd word. Ik merkte op dat wanneer ik een idee opriep tijdens een vergadering, er weinig grip leek te zijn. Toen anderen echter een soortgelijk idee uitten, leek er meer acceptatie te zijn. En ik maakte me zorgen dat het iets was waar ik niet goed mee bezig was. Hij reageerde met een suggestie:

"De volgende keer dat je een idee uitspreekt," zei hij, "zal ik volgen met," Zoals Sanyin zei, "herhaal het idee en bouw erop voort." Niet alleen werkte dit, maar het creëerde een omgeving waarin anderen in vergaderingen begonnen luisteren en elkaars ideeën samenvoegen. Voor degenen die niet het gevoel hebben dat ze beschikken over een aangeboren uitvoerende aanwezigheid, kan een mentor je helpen jezelf duidelijker te zien en ook helpen om die duidelijkheid naar anderen te brengen. Verder kun je die synthesizer worden, die bouwer voor anderen.

Sim Sitkin en Sanyin Siang bij een Duke Basketball Game in CameronSanyin Siang

Hoewel deze ideeën voor de hand liggend lijken, zijn ze niet in de praktijk. Een persona bouwen is gemakkelijker dan vertrouwen opbouwen. Bij Executive presence gaat het erom te zorgen dat anderen weten wie je bent. Uitvoerende invloed heeft te maken met bekendheid bij anderen. Het vereist een niveau van kwetsbaarheid om jezelf toegankelijk te maken, je collega's toe te staan ​​je ideeën te bekijken voordat ze volledig zijn gevormd, en contact te leggen met mensen met wie we het misschien niet eens zijn. Invloed duurt langer om te cultiveren, maar neemt ook steviger wortel.

Terwijl de aanwezigheid van de leiding belangrijk blijft voor het openen van de deur, zoals bij de eerste indrukken, moeten we ook de uitvoerende invloed cultiveren om een ​​duurzame indruk te maken.