Een verbetering van de wetenschappelijke benadering van het stellen van doelen



<div _ngcontent-c17 = "" innerhtml = "

Het valt nu in de Verenigde Staten, en dat betekent dat veel organisaties zullen beginnen met het belangrijke werk van het creëren van jaarlijkse organisatiedoelen en -budgetten. Op de stuurautomaat volgen veel organisaties elk jaar hetzelfde proces voor het stellen van doelen. Uitvoerend leiderschap zal het organisatiekader bieden voor de jaarlijkse doelen, en afdelingsleiders zullen actieplannen opstellen, beperkt tot de reikwijdte van hun afdeling, met als doel de organisatiebrede doelen te vergemakkelijken.

Helaas veroorzaakt dit proces ontslagen, frustraties en gebrek aan verantwoording omdat een organisatie systemen of afdelingen creëert die onafhankelijk werken. Als een organisatiedoel bijvoorbeeld is om de omzet te verhogen en elke afdeling een afdelingsspecifiek doel maakt om de omzet te verhogen, is het effect waarschijnlijk kleiner dan wanneer een strategisch plan werd gemaakt door de vaardigheden van elk team te optimaliseren ten behoeve van het geheel . In zijn tijdschriftartikel, "Science in the Systems Age: Beyond IE, OR, and MS," verklaarde Russ Ackoff beroemd: "Een systeem is geen som van delen, maar een som van de interacties die plaatsvinden."

Ik sta momenteel ingeschreven in de doctor of education van de Vanderbilt University (Ed.D.) in leiderschap en leren in organisaties. Op het gebied van non-profit beheer ik momenteel meer dan 32 werknemers op vier afdelingen in New York en Washington, die jaarlijks meer dan 4.500 programma's maken en beheren.

In mijn ervaring heb ik gezien dat het niet ongewoon is voor een marketingteam om een ​​afdelingsplan te maken met advertenties voor een nieuw publiek op een unieke manier, zodat hun hoop halverwege het jaar wordt overtroffen wanneer hen wordt verteld hun expertise achter een andere afdeling te plaatsen doelen die niet eerder aan hen waren gearticuleerd. In het ideale geval worden dergelijke frustraties in het midden van het jaar voorkomen door zorgvuldige beoordeling van afdelingsdoelen door uitvoerend leiderschap. Zelfs met een zorgvuldige beoordeling en vergelijking van alle afdelingsdoelen door ervaren leiders, is het echter waarschijnlijk dat afdelingsdoelen elkaar zullen overlappen, en conflicten zullen ontstaan ​​vanwege de moeilijkheden om de omvang, kosten en specificiteit van projecten maanden van tevoren te voorspellen.

Wat als organisaties dit jaar een andere benadering van hun doelen probeerden? Wat als in plaats van "Snel gaan en langzaam leren," leiderschap leidde discussies over verbetering van de wetenschapsmethoden tijdens het proces van het stellen van doelen en vereiste gegevens-geïnformeerde prioriteiten? Verbeterwetenschap is een methodologie die zich richt op onderzoek met als doel datagestuurde oplossingen voor complexe problemen te creëren.

Er zijn drie kernvragen geschetst in Leren verbeteren: Amerika's scholen kunnen beter worden om beter te worden dat we ons tijdens dit proces moeten afvragen: “Wat is het specifieke probleem dat ik nu probeer op te lossen? Welke verandering zou ik kunnen introduceren en waarom? En hoe weet ik of de verandering een daadwerkelijke verbetering is? ”& Nbsp; Verbetering van wetenschap is een relatief nieuw begrip dat zich richt op zes hoofdprincipes geschetst door de Carnegie Foundation:

1. Maak het werk probleemspecifiek en gebruikersgericht.

2. Variatie in prestaties is het kernprobleem dat moet worden aangepakt.

3. Bekijk het hele systeem dat de huidige resultaten oplevert.

4. We kunnen niet op schaal verbeteren wat we niet kunnen meten.

5. Anker praktijk verbetering in gedisciplineerd onderzoek.

6. Verbeter de verbetering via netwerkgemeenschappen.

Op zeer hoog niveau leert de verbeteringswetenschap ons dat de beste manier voor een organisatie om een ​​tweede orde, of filosofische, blijvende verandering te creëren om doelen te bereiken, is door het systeem als een geheel te bekijken en de onderlinge verbondenheid van beslissingen te begrijpen. Inzicht in het feit dat de meeste organisatiedoelen een interdepartementaal systeem voor succes vereisen, waarom blijven zoveel organisaties strategische planning door afdelingen silo?

Verbetering wetenschap is echt gemaakt voor onderwijsinstellingen en wordt voornamelijk gebruikt om ingewikkelde, systematische aandachtspunten aan te pakken. Sommige medische instellingen hebben de methodiek snel opgemerkt en geïmplementeerd om complexe problemen te verbeteren. Non-profitorganisaties worstelen ook met complexe, systematische problemen in verschillende aspecten van hun werk. Non-profitorganisaties maken doorgaans gebruik van het proces om doelen te stellen om grootschalige interne en externe verbeteringsprojecten aan te pakken. Door gebruik te maken van het wetenschapskader voor verbetering, kunnen non-profitorganisaties zich ondersteund voelen door het raamwerk van een gegevensgestuurd proces.

Voorbeelden van systematische doelen stellen en procesimplementatie voor verbeteringen tussen afdelingen worden vaak gezien op medisch en onderwijsgebied. In zijn TED Talk, Dr. Atul Gawande sprak over afdelingsoverschrijdende / organisatorische inspanningen om chirurgische complicaties en sterfgevallen te verminderen. Als gevolg van samenwerking tussen afdelingen en door het gebruik van een gedetailleerde, systeembrede checklist, daalde het aantal complicaties met 35% en daalde het sterftecijfer met 47%.

De gerichte onderzoeksmethodologie van de verbeteringswetenschap en het begrip van systematisch werk is van toepassing en nuttig voor elke non-profit die geïnteresseerd is in verbetering. Dit jaar stel ik voor dat organisaties doelen systematisch in plaats van afdelingen benaderen. Aan elk van de organisatiedoelen moet een leider worden toegewezen, en de afdelingsleiders, die zullen werken om dat doel te bereiken, zullen gezamenlijk de strategie maken. Het doel van dit model is het gezamenlijk bespreken, brainstormen en begrijpen van complexe systematische beperkingen voor het bereiken van de uiteindelijke doelen van de organisatie. Of, vanuit een ander gezichtspunt, kunnen de discussies zich richten op het meest effectieve gebruik van middelen om de doelstellingen van de organisatie te bereiken. Met alle materiedeskundigen aan tafel kan de oplossing collectief worden gecreëerd. Een budget moet worden toegewezen aan het doel en kan vervolgens worden verdeeld onder de afdelingen om hun verantwoordelijkheden in het grotere strategische plan uit te voeren.

In de praktijk kunnen sommige non-profitorganisaties door de verbetering van de wetenschapsdoelen vaststellen dat ze niet optimaal zijn gestructureerd. Zoals het tijdschriftartikel "Gebruikmaken van intellect" (registratie vereist) legt uit, dit kan leiden tot het besef dat leiderschap moet zoeken naar alternatieven van de traditionele omgekeerde organisatiestructuur tot een flexibel, creativiteit aanmoedigend model zoals de Starburst Organisatie met een gecentraliseerde, sterk ontwikkelde kerncompetentie met gespecialiseerd, waardevol intellect bij de knooppunten die nieuwe programma's of services kunnen maken.

Door een systeembenadering voor het stellen van doelen en budgettering te implementeren, kunnen afdelingsteams uiteindelijk hun werk prioriteren op basis van organisatorische prioriteiten. Door direct de systemen te markeren die nodig zijn om de organisatiedoelen te bereiken, wordt een geest van samenwerking in de hele organisatie aangemoedigd. Wanneer afdelingswinsten optreden, zal er vooruitgang in de hele organisatie voelbaar zijn, omdat iedereen naar dezelfde doelen werkt.

Forbes Non-profit Raad is een alleen-uitnodigende organisatie voor chief executives in succesvolle non-profit organisaties.
Kom ik in aanmerking?

div & gt;

">

Het valt nu in de Verenigde Staten, en dat betekent dat veel organisaties zullen beginnen met het belangrijke werk van het creëren van jaarlijkse organisatiedoelen en -budgetten. Op de stuurautomaat volgen veel organisaties elk jaar hetzelfde proces voor het stellen van doelen. Uitvoerend leiderschap zal het organisatiekader bieden voor de jaarlijkse doelen, en afdelingsleiders zullen actieplannen opstellen, beperkt tot de reikwijdte van hun afdeling, met als doel de organisatiebrede doelen te vergemakkelijken.

Helaas veroorzaakt dit proces ontslagen, frustraties en gebrek aan verantwoording omdat een organisatie systemen of afdelingen creëert die onafhankelijk werken. Als een organisatiedoel bijvoorbeeld is om de omzet te verhogen en elke afdeling een afdelingsspecifiek doel maakt om de omzet te verhogen, is het effect waarschijnlijk kleiner dan wanneer een strategisch plan werd gemaakt door de vaardigheden van elk team te optimaliseren ten behoeve van het geheel . In zijn tijdschriftartikel, "Science in the Systems Age: Beyond IE, OR, and MS," verklaarde Russ Ackoff beroemd: "Een systeem is geen som van delen, maar een som van de interacties die plaatsvinden."

Ik sta momenteel ingeschreven in de doctor of education van de Vanderbilt University (Ed.D.) in leiderschap en leren in organisaties. Op het gebied van non-profit beheer ik momenteel meer dan 32 werknemers op vier afdelingen in New York en Washington, die jaarlijks meer dan 4.500 programma's maken en beheren.

In mijn ervaring heb ik gezien dat het niet ongewoon is voor een marketingteam om een ​​afdelingsplan te maken met advertenties voor een nieuw publiek op een unieke manier, zodat hun hoop halverwege het jaar wordt overtroffen wanneer hen wordt verteld hun expertise achter een andere afdeling te plaatsen doelen die niet eerder aan hen waren gearticuleerd. In het ideale geval worden dergelijke frustraties in het midden van het jaar voorkomen door zorgvuldige beoordeling van afdelingsdoelen door uitvoerend leiderschap. Zelfs met een zorgvuldige beoordeling en vergelijking van alle afdelingsdoelen door ervaren leiders, is het echter waarschijnlijk dat afdelingsdoelen elkaar zullen overlappen, en conflicten zullen ontstaan ​​vanwege de moeilijkheden om de omvang, kosten en specificiteit van projecten maanden van tevoren te voorspellen.

Wat als organisaties dit jaar een andere benadering van hun doelen probeerden? Wat als in plaats van 'snel gaan en langzaam leren', leiderschap leidde tot discussies in de verbeteringsmethodologie tijdens het proces van het stellen van doelen en vereiste gegevens-geïnformeerde prioriteiten? Verbeterwetenschap is een methodologie die zich richt op onderzoek met als doel datagestuurde oplossingen voor complexe problemen te creëren.

Er zijn drie kernvragen beschreven in Leren verbeteren: Amerika's scholen kunnen beter worden om beter te worden dat we ons tijdens dit proces moeten afvragen: “Wat is het specifieke probleem dat ik nu probeer op te lossen? Welke verandering zou ik kunnen introduceren en waarom? En, hoe weet ik of de verandering een daadwerkelijke verbetering is? ”Verbetering van de wetenschap is een relatief nieuw begrip dat zich richt op zes hoofdprincipes die zijn uiteengezet door de Carnegie Foundation:

1. Maak het werk probleemspecifiek en gebruikersgericht.

2. Variatie in prestaties is het kernprobleem dat moet worden aangepakt.

3. Bekijk het hele systeem dat de huidige resultaten oplevert.

4. We kunnen niet op schaal verbeteren wat we niet kunnen meten.

5. Anker praktijk verbetering in gedisciplineerd onderzoek.

6. Verbeter de verbetering via netwerkgemeenschappen.

Op zeer hoog niveau leert de verbeteringswetenschap ons dat de beste manier voor een organisatie om een ​​tweede orde, of filosofische, blijvende verandering te creëren om doelen te bereiken, is door het systeem als een geheel te bekijken en de onderlinge verbondenheid van beslissingen te begrijpen. Inzicht in het feit dat de meeste organisatiedoelen een interdepartementaal systeem voor succes vereisen, waarom blijven zoveel organisaties strategische planning door afdelingen silo?

Verbetering wetenschap is echt gemaakt voor onderwijsinstellingen en wordt voornamelijk gebruikt om ingewikkelde, systematische aandachtspunten aan te pakken. Sommige medische instellingen hebben de methodiek snel opgemerkt en geïmplementeerd om complexe problemen te verbeteren. Non-profitorganisaties worstelen ook met complexe, systematische problemen in verschillende aspecten van hun werk. Non-profitorganisaties maken doorgaans gebruik van het proces om doelen te stellen om grootschalige interne en externe verbeteringsprojecten aan te pakken. Door gebruik te maken van het wetenschapskader voor verbetering, kunnen non-profitorganisaties zich ondersteund voelen door het raamwerk van een gegevensgestuurd proces.

Voorbeelden van systematische doelen stellen en procesimplementatie voor verbeteringen tussen afdelingen worden vaak gezien op medisch en onderwijsgebied. In zijn TED-talk sprak dr. Atul Gawande over interdepartementale / organisatorische inspanningen om chirurgische complicaties en sterfgevallen te verminderen. Als gevolg van samenwerking tussen afdelingen en door het gebruik van een gedetailleerde, systeembrede checklist, daalde het aantal complicaties met 35% en daalde het sterftecijfer met 47%.

De gerichte onderzoeksmethodologie van de verbeteringswetenschap en het begrip van systematisch werk is van toepassing en nuttig voor elke non-profit die geïnteresseerd is in verbetering. Dit jaar stel ik voor dat organisaties doelen systematisch in plaats van afdelingen benaderen. Aan elk van de organisatiedoelen moet een leider worden toegewezen, en de afdelingsleiders, die zullen werken om dat doel te bereiken, zullen gezamenlijk de strategie maken. Het doel van dit model is het gezamenlijk bespreken, brainstormen en begrijpen van complexe systematische beperkingen voor het bereiken van de uiteindelijke doelen van de organisatie. Of, vanuit een ander gezichtspunt, kunnen de discussies zich richten op het meest effectieve gebruik van middelen om de doelstellingen van de organisatie te bereiken. Met alle materiedeskundigen aan tafel kan de oplossing collectief worden gecreëerd. Een budget moet worden toegewezen aan het doel en kan vervolgens worden verdeeld over de afdelingen om hun verantwoordelijkheden in het grotere strategische plan uit te voeren.

In de praktijk kunnen sommige non-profitorganisaties door de verbetering van de wetenschapsdoelen vaststellen dat ze niet optimaal zijn gestructureerd. Zoals het tijdschriftartikel "Leveraging Intellect" (registratie vereist) verklaart, kan dit leiden tot het besef dat leiderschap moet zoeken naar alternatieven van de traditionele omgekeerde organisatiestructuur tot een flexibel, creativiteit aanmoedigend model zoals de Starburst Organisation met een gecentraliseerde, hoogontwikkelde kerncompetentie met gespecialiseerd, waardevol intellect op de knooppunten die nieuwe programma's of diensten kunnen creëren.

Door een systeembenadering voor het stellen van doelen en budgettering te implementeren, kunnen afdelingsteams uiteindelijk hun werk prioriteren op basis van organisatorische prioriteiten. Door direct de systemen te markeren die nodig zijn om de organisatiedoelen te bereiken, wordt een geest van samenwerking in de hele organisatie aangemoedigd. Wanneer afdelingsoverwinningen optreden, zal vooruitgang in de hele organisatie voelbaar zijn, omdat iedereen naar dezelfde doelen werkt.

div>